騰訊云在騰訊整個組織架構中的位置，和它的競爭對手阿里云、亞馬遜都不太一樣——阿里云早就成立了公司，AWS也赫然和美國業務、全球業務一起，并列為亞馬遜的三大業務之一，而騰訊云卻只是騰訊七大事業群之一社交網絡事業群（SNG）下的一塊業務（其他六個事業群分別是CDG企業發展事業群、IEG互動娛樂事業群、MIG移動互聯網事業群、OMG網絡媒體事業群、TEG技術工程事業群和WXG微信事業群）。

SNG總裁湯道生在2005年加盟騰訊之前，曾經在Oracle公司工作過，對企業市場很熟悉，但這并不是騰訊云放在SNG下的理由——3Q大戰之后，騰訊痛定思痛，走上了開放的道路，開放平臺就放在了湯道生的SNG下面，大批能力參差不齊的合作伙伴涌進來，需要為他們迅速搭建起服務海量用戶的能力平臺，就必須有一個可以定價并提供服務的云平臺來支撐。

騰訊的發展有一個特點，就是很多現在為騰訊帶來巨大流量和收益的產品，最初都是由“偏師”做出來——包括QQ秀、QQ空間、廣點通，包括后來大名鼎鼎的微信，都是由一些小團隊最早做出來。

騰訊云現在也是一個偏師的狀態，最早湯道生把云的團隊埋在開放平臺下去做，慢慢做出成效，取得了老板們的支持，再繼續去整合騰訊旗下各個BG的能力——例如QQ的音視頻通訊能力、微信的語音識別能力以及AI團隊的圖片識別能力等等。

“騰訊云其實是騰訊技術能力開放的一個窗口”，湯道生說。

騰訊云和出身于電商的AWS和阿里云不同，所以發展路徑也會不同，這一點湯道生看的很清楚，他在接受ITValue專訪時表示

“阿里投的人比騰訊今天投的人多，這也是事實，但是不代表我就不能比他走得快，其實最關鍵的是選擇把你的資源投在哪兒。

例如前年我判斷網絡視頻會是下一個趨勢，就開始投入在視頻上。我明白游戲是我們的優勢，內容產業是我們的優勢，廣告生態是我們的優勢，我怎么去用好這幾張牌。”

騰訊長于產品，所以騰訊云選取的策略不是拼資源，而是如何把自己的能力產品化，向用戶輸出，這也和騰訊一直以來的產品發展思路非常一致——快速迭代，場景優先。在ITValue的訪談中，湯道生一直在談場景與能力的迭代：“一般你需要一個場景，是場景讓你去建立能力，能力發展到一定的階段還可以再覆蓋新的場景去延展。”

所以騰訊云的戰線拉開，也是從自己熟悉的領域向外滲透——數據、營銷以及與音視頻相關的場景。

近日，湯道生接受了ITValue的獨家專訪，以下為訪談實錄：

ITValue：為什么騰訊云的業務要放在SNG下面？

湯道生：其實是從開放平臺自然演進過來的。3Q大戰之后，我們認識到不能再只低頭想著做產品，而是要建立一個生態，和第三方合作伙伴一起去給用戶提供價值。于是就開始在SNG下面做開放平臺，但很多合作伙伴進來，發現他們沒有能力在短期內建立一個服務用戶的平臺，我們就做云來提供服務。這有點像骨牌效應，一環接一環，因為我們要往前走一步，然后就產生了新的需求。

在我們開始做這個事的時候，其實也有蠻多的壓力，老板也會覺得，值得做嗎？在開始的一段時間里，我要去想辦法在開放平臺的這個包裝下，投人去悄悄地把這個事情越做越好。后來云這個事越來越清楚，Pony也給了我們很多的支持。

ITValue：騰訊云跟TEG會有內部結算嗎？

湯道生：也不是叫內部結算，這是一個復雜的關系，我們所有業務都跟TEG有結算，TEG有成本，它會給不同的業務計成本，就僅此而已。TEG也有不同的團隊，有的團隊其實是在跟我們配合做云的產品。騰訊云其實是騰訊技術能力開放的一個窗口，我們拿的產品有的來自TEG，有的來自QQ，有的來自音視頻團隊，還有的來自AI團隊或者微信及語音識別的團隊。原來我們的業務都是面向消費者的，通過這些業務建立很多很強的能力，都是服務海量客戶的能力，或者全國覆蓋的能力，雖然拿出來開放的話我們還需要做一些產品化的工作。騰訊云的今天，是公司所有BG的一些核心能力開放的窗口，所以你說云跟TEG的關系，跟云跟QQ團隊的關系，跟AI團隊的關系，跟安全團隊的關系，其實區別不是這么大。

ITValue：比如說跟QQ的團隊，涉及到結算嗎？還是可以把他們這些核心的能力拿來直接用？

湯道生：直接拿來用。他們之間是不結算的，就是大家一起共同運營這個產品，這個也許是CDN的產品，也許是一個直播的解決方案的產品，也許是一個云識別或者是圖片識別的。

ITValue：這么說的話，云這個事我覺得意義就更大了。騰訊是事業群制，每個產品應該還是封裝的比較嚴密，但是你說把QQ的一些東西拿出來，這個會不會對未來產品的研發和架構都會有些影響？現在都在談微服務，就是把這些功能怎么模塊化，就像當年談SOA。

湯道生：我覺得這是一個不斷在演進進化的一個過程，我們今天的直播、視頻，其實是復用很多QQ的這張網，還不僅僅是把代碼拷到一個新的場景，有很多就是利用我們的能力積累下來的運營體系再開放出來，這不是一個軟件交付部署的簡單方式。

ITValue：未來騰訊很多的業務會不會都轉到云上面，由騰訊云統一來服務呢？有沒有這種可能性？

湯道生：絕對有，就像我們一系列直播相關的新產品，現在直接就在云上面。老的產品，不是說把傳統的QQ搬到云上，其實我們是把QQ變成云了，因為它的服務變成開放了。到底云是一個什么樣的概念？我覺得不同人的定義不一樣，有人喜歡把云看成計算資源，但如果你把它再往上看一個層面，其實是某種服務體系——不僅服務，里面還有數據所提供的價值，有算法提供的價值，也有資源堆起來的計算能力的價值。我們有個比較成功的產品叫黑石，其實就是一個充分體現虛擬網絡價值的一種產品，它底層的資源是多樣化的，可以是虛機，可以是實體機，你可以說這是不是云，我們無所謂，客戶需要的就是一個虛擬網絡和騰訊的能力。

ITValue：剛剛你談到很多2C的經驗，其實做2C的生意跟做2B的生意還是挺不一樣的。比如說定位，原來Pony說騰訊做連接和內容，這是把2C的市場充分想明白了之后，對自己非常明確準確的定義。但是云這塊業務，我覺得很難包括在連接或者是內容這里邊去，已經是一個新的范疇了。

湯道生：對，2B和2C差別蠻大的，騰訊一直都是2C為主的企業，我們所訓練的人的思維、產品經理都是有一個模式的。2C的業務反饋很快，你自己又是用戶。但企業產品你一般不是用戶，你是為別人，你聽別人的需求去想辦法打造一個產品給他們。

在騰訊做事，都是先確定方向，然后在過程中建立能力。一般你需要一個場景，是場景讓你去建立能力，能力發展到一定的階段還可以再覆蓋新的場景去延展，這是騰訊比較習慣的一種方式。所以你說為什么會做云，如果沒有開放平臺，可能真的不會做云。就像SNG為什么做廣告一樣。因為開放平臺帶來很多流量，就產生一個很少見的事實是——騰訊是一個流量創造的速度遠超過賣流量速度的公司。賣黃鉆和VIP服務，可以覆蓋5%、6%的用戶，游戲可以把付費用戶再多加10多個點或者是20個點，但還有很多用戶沒有去商業變現的。所以我才去想辦法有沒有其他的商業模式呢？

ITValue：SNG的用戶構成很有意思，像QQ現在基本上代表了移動互聯網最年輕的一批人，而云的客戶可能代表了互聯網上年紀最大的一批人，這個跨度其實挺大的。你怎么平衡你的判斷，在云的業務上面你花多少精力？

湯道生：其實我花在云的精力還蠻多的，因為2C的業務有一個好處，用戶的決策很簡單，而且因為有幾億用戶，根本就沒法一個一個去見，別人也不會對你有什么需求，說要見這個企業的管理者什么的。但是2B的業務就不一樣，稍微大一點的客戶都想見你的負責人，跟你有交流，了解你是不是真的很靠譜，所以反而是2B的業務比較耗精力。

2C的業務更多是思考，建立一個什么模式，有一個試錯的機制，比較好地收集用戶反饋，以及判斷哪些是真的反饋，你應該去滿足那個需求。這些都不是用戶告訴你的，而是你看得到這是未來，需要去投入、去做，很多是后端的決策推動產品的迭代，但云真的有很多時候是每個客戶需求不一樣，對于管理者的這個精力要求會更高。

ITValue：可不可以理解說你們現在靠數據去了解2C的用戶，然后靠很多線下的見面去了解一些企業級用戶的這種需求？

湯道生：你可以這么說，起碼兩個模式是不一樣的。

2B這個業務也比較久，其實各行各業都有它的生態。C的產品有很多人喜歡嘗鮮，或者你抓住他的需求，下載用，鏈條就這么短，但是2B不一樣，2B的水很深，每個業務、每個行業有不同的玩家，還需要找懂每一個垂直領域的專家，你才比較好能服務這些客戶，所以打法還真挺不一樣。

ITValue：騰訊這些年有很多調整，業務收收放放。我相信騰訊有自己的判斷，什么東西適合做，什么東西不適合做，我覺得云這個業務恰好是在這個判斷標準上——它介于線上和線下之間，毛利潤也不是那么高，業務拓展也比較費力。

那么，云這塊業務，是不是騰訊一定要拿下的陣地呢？

湯道生：我覺得現在很清楚了，這是必須的。因為今天騰訊做的業務很多是一個生態，或者是每個業務有自己的生態，你跟生態里面的合作伙伴的關系不可能是簡單的供應商跟dealer的關系吧，有很多時候需要不僅是前端的關系，不僅僅說你微信給我開個口，接上就好，你還需要很多能力的對接，比如做支付，支付也有很多場景——金融的、銀行的、保險的或者其他的，我覺得云是其中一種，把這個合作伙伴和你拉在一起。你合作的場景越多，大家可以探索的，走深的機會也越多。這種多層次的合作關系的建立，會讓這個生態更牢固。

ITValue：那這些合作會不會停在一個邊界上？因為現在騰訊云主要的用戶，都還是線上的這些業務——視頻、游戲等等，包括金融其實大部分也可以認為是高度數字化的產業，騰訊云會不會停留在這里呢？因為再往下進到傳統企業，真是做互聯網+，比如說制造、零售、物流，這又是要深入到對騰訊非常陌生的領域去。

湯道生：我覺得2B業務不像2C產品，起碼不會像2C產品再加上網絡，比較容易出一家占據比較高市場份額的公司。2B的業務其實是比較難的，我相信各自都能找到自己的合作伙伴和市場，我不覺得這個生意會贏家通吃。

我們到底會不會把非互聯網行業的企業作為我們的一個核心市場去攻呢？

我甚至覺得這個答案其實是在變化的，就等于你10年前問Pony音樂是不是你最重要的業務，或者視頻是不是你最重要的業務？當時是沒有人會說那是最重要的，或者那個是你傾公司百億的資本去打的。

但是業務發展就是一步一步，你多了一些能力，你可以觸達的場景就越多，兩年前、三年前，你問我們去做云有沒有想過做很多傳統企業的，那個時候我相信這個答案是沒想到。我們更多的看自己有什么能力，客戶是誰，或者哪些地方我能提供價值。原來我有很多游戲運營的能力，我們就能夠在這個領域聚焦去獲得客戶的信任，真正能夠幫助他們。下一個月我再看視頻，我們做了很多年，而且SNG的團隊就做音視頻，我也投了不小的團隊專門去研究音視頻的直播、編解碼，整個運營網絡怎么去確保全球的覆蓋。所以等到直播元年來了，大家有很多的這種需求，我們本來就有這個能力，在技術能力上面更領先，我就順理成章地進入這個市場。你千萬不要跟著別人，你因為別人某個領域強，你覺得很吃虧，所以就要想辦法去追趕，這種打法一般效果不會特別好，所以看未來的趨勢是什么，你寧愿去投入。回到你說傳統企業，我們今天有很多傳統企業在談合作，也是在想辦法升級他們的業務系統，或者結合音視頻的能力。今天我看到大量的機會去服務于傳統企業的音視頻的需求。

ITValue：傳統企業有什么樣的場景去用音視頻？

湯道生：其實音視頻是一個天然的互動的方式，人跟人之間就是面對面的交流，只是面對面的交流原來你必須要在同一個地點，所以也是大把商機。各種各樣的公共服務，政府單位怎么去服務市民，這里有很多互動的場景，一旦涉及到人跟人需要交流，有的是企業場景有銷售，或者是醫療服務，甚至買車，都需要有人去解釋，這都是機會。

ITValue：但企業真正的核心業務系統，還是ERP、供應鏈之類這樣的東西，這些系統將來往云上遷移也是一個大趨勢。但這個大趨勢怎么去和騰訊云結合呢，有沒有想過呢？

湯道生：這是巨大的市場，但也有服務商天然會是我們的客戶，因為他們要上云，但是沒有運營能力，他們沒有一張很強的網絡，而且觸達用戶的途徑也比較單一，所以肯定是有我們的機會去跟他們去合作。但是你說騰訊去做ERP，騰訊去做財務應用去服務大家每個季度提交財報嗎？這不是我們該賺的錢，這是我們合作伙伴的生意。

但是一些新的、離我們核心競爭能力比較靠近的企業應用場景需求，也還是會不斷出現的，我們會沿著那個地方做新市場、新機會，所以我也不是說，騰訊云一定不會進入Saas領域，我會選擇去做Saas的領域，比如企點就是我們選擇的一個Saas的領域，它在CRM前面，在廣告投放的后面，你從買廣告你看的是點擊率，到點擊后也許用戶的下一個動作還不是購買，電商才是購買，游戲可以下載，如果是個服務還要通話或視頻來溝通，這個溝通的鏈條怎么管理的更有效率，怎么能夠讓整個鏈條算到最終的轉化，到底你的銷售效率怎么提高，哪個銷售的效率好，哪個銷售的效率低？這不是傳統的銷售，傳統的銷售才是B2B的。但我們做的是怎么更好的服務B2C基于銷售場景的通訊，來幫助我們原來已經非常大的業務再往下走，這也是一種Saas的機會。有多大？我也不知道，我們都是沿著用戶需求在想一步一步服務，大與小，最終我覺得都是一個后面的結果，自然會知道。我也不是特別在意那些分析報告告訴說，5年后這是一個多少billion的市場，這個最后你怎么做才是關鍵。

ITValue：當年不管是做QQ空間，還是廣點通，都是通過做差異化取得的突破。我想云也是這樣，可能需要一些不同的思維和定義。

湯道生：對，差異化是非常重要的，所以我們投的精力都是在差異化上面。像剛才說音視頻相關的業務，AI相關的例如圖片的處理。現在AI相關的業務都是騰訊自己本來就有的團隊，人臉識別、語音識別、智能推薦，其實都是我們已有能力的輸出。我們在產品的側重和投入優勢，我覺得是有的，但問題是我覺得我們不擅長的是傳播，讓客戶有感知，起碼大范圍的有感知，這是一個傳播的挑戰。我們只能做到局部的，比如大部分做視頻的人都知道，騰訊肯定很強。

尤其是我覺得最難的是什么呢？QQ微信，因為是每個人都用的產品，你要讓他對你的產品有認知，相對來講比較好操作，因為他用，用了就有感知。但是2B的產品，最重要的是不僅僅用的人有感知，是不用的人都要有感知。

ITValue：在云計算領域，你怎么看待技術的重要性？

湯道生：我自己是做技術的，也很重視技術的投入和積累，但是我自己也有一個感受，最終技術不是一個真的稀缺的資源，千萬不要把它神話。真正有價值的是你抓住某些場景，有某些數據，在一個不可復制的載體上去開發你的業務，這是別人比較難通過找一個厲害的人去復制一個技術，就能夠超越你的。因為有很多沉淀，比如說google map這么成功、這么厲害，不是簡單地說它掌握了最好的map的算法，而是它有這么多年積累的場景，用戶不斷在使用并沉淀數據，這才是最終結合技術所帶來的價值。

ITValue：我現在越來越來覺得，整個產業互聯網，其實很多的游戲規則，跟當年的這些2C的消費級互聯網完全不一樣，比如說像大家那時候講痛點，解決單點突破，但2B這個市場你單點很可能是不行的。

鈦媒體及其旗下ITValue去年舉辦了兩季中國好Saas評選，聚集了國內近百名各個行業頂尖的CIO做專家評委，然加上后投資人，考察國內針對企業級的創業項目，差不多有三四百家創業公司來參選。對這些創業者來說，最大的吸引力不是來找投資，而是真是要找一些行業應用的場景和用戶。

通過“中國好SaaS”，鈦媒體也成功地對接了一些SaaS在企業的真正落地。但后來我和一些應用了SaaS的CIO交流時發現，隨著SaaS的深入應用，很多問題就暴露出來。例如有的SaaS公司的產品可能在一個單點功能上做得的確不錯，但是很難整合到一個大的系統里面去。所以單點突破這個事可能在企業級市場是不靠譜的，一定要想如何把自己的產品微服務化、SOA化，怎么去跟別人做對接。流量這個問題也一樣，流量、入口這些當年消費互聯網的最重要的概念，在產業互聯網上好像也不是那么管用了，這也包括騰訊的關系鏈。

湯道生：沒錯，未必有用的。這是一個完全不同的市場，大家可能重新要摸索一套產業互聯網的規律出來。

ITValue：騰訊云現階段最該解決的問題是什么？

湯道生：在daily operation上面這種決策是會出現的，稀缺資源或者是未來發展兩年三年就必須要有的資源，我要怎么去提前布局。然后你說市場的選擇，到底我的精力是有限的，其實最關鍵的是你選擇把你的資源投在哪兒。例如前年我判斷網絡視頻會是下一個趨勢，就開始投入在視頻上。我覺得是結合多方面的系統思維來去做決策，去認清自己的優勢，我明白游戲是我們的優勢，內容產業是我們的優勢，廣告生態是我們的優勢，我怎么去用好這幾張牌。

ITValue：怎么把騰訊的能力轉化成這些傳統企業或者是非互聯網公司需要的能力？

湯道生：我的數據是一方面。首先我覺得傳統行業也需要分領域，有的領域離我們近一點，有的離我們遠一點。

近一點的本身就是B2C2C，因為任何企業都會看中騰訊2C的能力，所以我們2C的能力對于一個B2C的企業很有誘惑力。很可能他已經是我的廣告客戶，但在滿足這個營銷需求的時候，其實有很多后端的能力是可以跟我的數據去做交叉的，跟我的場景去做交叉，甚至他們越是有2C的這種服務界面，像我剛剛說的，你有銷售、有客服，你就越離不開通訊，這都是騰訊云比較有優勢的。

我覺得傳統行業的云這個市場是一個巨大的市場，也許需要20年逐步發展的。2B的市場是慢的，不像2C，每三五年就一個新的時代。那么在這么長的時間，我們是可以選一些更ready互聯網化的行業或企業合作，在這個過程中，也會一步一步建立一些新的能力，通用for不同類型的企業，通用for不同的資源型的企業的管理模式，這樣你就又能延展，可能一開始是做B2C企業，B2C企業你在滿足他們的過程中，你又發展的一些for企業的需求，也許非B2C的企業又能用上這些，但是這個延展是有數據的，有技術的，有服務生態的建設。

ITValue：看亞馬遜的報表，一共分三塊業務——北美區、國際和AWS。阿里云也是獨立在發展，騰訊云什么時候會像微信這樣獨立出來，成為一個新的事業群呢？

湯道生：倒沒有一個標準。如果是一個獨立的事業群，或許能夠跑得更快。但今天騰訊云這個模式就是跟所有的事業群都在合作，它在SNG下面也得到很多SNG下的產品團隊有力的支持，獨立有時候也不一定是一個最好的事。分了山頭，在企業里面，在管理里也是一個藝術。但反過來，我覺得值得去看的是，亞馬遜的業務市盈率大，但是利潤不大，當AWS作為一個相對獨立的業務出來的時候，利潤率是很好看的。

ITValue：對，AWS現在7%的收入占比差不多貢獻40%的利潤。

湯道生：對，但是你要找一個業務能貢獻騰訊利潤的10%都不容易。我相信云業務給它好幾年跑道，也會做成一個好大的業務，但利潤有多高，我拿不準。

你說他的戰略意義，我們的核心管理層都很清楚，這個的戰略意義是騰訊未來十年必須要抓好的一個產業，因為今天的騰訊，我們的收入是一個衡量指標，但對于社會的貢獻，對于社會各個產業的這種影響力，價值創造，不完全是用你的利潤來去衡量的，所以在這個角度，我覺得核心的管理層是很清楚的，為什么這么重視這個事，大力去投入，真的不是簡單去奔著多少收入，多少利潤。當然你把業務做得好，這些自然會來的。