1995年來到當時的紅領工廠時，高玉秀還不到19歲，她成了工廠第一批招募的工人，而在當時，整個紅領的員工數量也不過只有200人。

當時她的工作和普通的服裝廠工人沒什么區別——衣服料子一車車運來，上面蓋著一張紙，寫著工序號，員工按照工序號來操作，月底時還要拿著這張紙貼工時來領酬勞。

2003年，紅領開始由 B2C（先產再銷） 向 C2M （按需定制）轉型，高玉秀當時也不相信所謂的“私人定制”真的能實現規模化。在轉型的最初，高玉秀還記得工廠的生產線上是 C2M 的訂單和普通 B2C 的“大貨”摻著做。又因為沒有電子標簽記錄個性化需求，高玉秀和工人們只能把每一件定制服裝的工藝寫在布條上，從制版到縫制由工人們挨個傳看。

“當時產量根本上不去，工資也不多，還老是做錯款式。”高玉秀對ITValue記者說。

由于工人們的工資以計件為主，產量的停滯接連影響了員工生產的積極性，高玉秀也承認在改革初期，身邊反對的聲音非常多，但“董事長（紅領集團創始人張代理）還是做了我們想都不敢想的事情。”

后來，隨著生產線信息化的逐步完善，加之工人們操作愈加熟練，工廠逐步將 C2M 的訂單全盤取代了傳統產品，高玉秀也因為工作年限久，經驗豐富，被選為西服縫制一車間的班長。

現在高玉秀已經可以熟練地說出像 MTM 這樣拗口的英文縮寫（Made-to-Measure，按需定制的另一種說法）：“現在的量就很高，過去都不敢想，從來沒想到會100%實現MTM，大家都特別佩服董事長，打心里感覺做了我們都不敢想的事情。董事長真的挺有頭腦的，當時說不加班，我們覺得不行，但真的就不加班。以后還要建車間，因為現在的訂單根本干不完。”

而到了 2015 年，高玉秀又遇到了公司在組織架構上的變革，原有的“車間主任、班長”等角色統統消失，取而代之的是一個新名詞“細胞核”。


作為一個細胞核，高玉秀除了做好自己的工作外，還需要帶領大家攻克難題

“過去班長和車間任都可以不在一線工作，只負責指揮和調度生產，但現在的‘細胞核’不能脫產，而是在負責自己工序的同時，幫助附近的‘細胞成員’（即普通員工）解決生產操作上的難題。”高玉秀介紹到。

在高玉秀眼里，“細胞核”承擔的更像是組織里兄長的角色，帶領團隊攻克難題，班長則更像是大家長，指揮下級完成任務。而她作為細胞核，平時誰在工作時遇到難題，比如機器技術方面的問題，或者來了一個新款式怎么縫制，她也會召集大家，也可以通過手機上的公司內部溝通系統，共同想辦法把問題解決掉。

高玉秀可能并沒有意識到，在她身上發生的變化，正是管理大師彼得·德魯克在他的著作《21世紀的管理挑戰》一書中預見到的大趨勢——傳統的以垂直整合、協同效應、規模經濟、成本控制、層級制組織、命令-控制模式、以職能為依據的分工等為特征的工業經營管理方式，正逐漸被以資源外包、規模小型化、定制化、利潤中心、網絡型組織、意識-反應模式、以知識為依據的分工等全新經營管理方式所取代。

紅領在顛覆掉了傳統的大規模生產模式，走向定制化生產的同時，也注定帶來背后管理模式天翻地覆的變化。

10分鐘一個流程，朝八晚五，日產4000件

青島紅領集團已經成立了 22 年。

現在，在廠區外圍就可以看到巨大的招牌——門口“青島紅領”與廠區內“酷特”的標識相互輝映，熟悉這家企業的人都明白，這是分屬于它的兩個時代。

以傳統服飾起家的紅領身上被掛滿了諸多標簽——老青島人的衣柜里，紅領是 90 年代時尚的象征；商界同行的眼中，紅領是被海爾、華為、萬科、阿里巴巴先后參訪的轉型代表；而在媒體的記錄中，紅領工廠里一系列 C2M（Customer-to- Manufactory 按需定制） 的改造過程，也已經不再是秘密。

如今，名為“紅領”的時代即將落幕，根據青島本地媒體報道，2017年春節前紅領集團以及下屬企業就已經申請注銷，年內即可完成所有注銷手續，新公司叫“青島酷特智能股份有限公司”。今后，“紅領”將只作為酷特（Cotte）個性化定制平臺旗下的其中一個產品品牌出現。（為尊重紅領的更名舉措，下文均以“酷特”指代“青島紅領集團”。）

酷特工廠流水線上的改造，ITValue早在 2014 年就已經在《來到制造業革命現場：再造西裝》一文中進行過詳細報道：從對顧客量體收集數據（全身19個部位22個數據）——研發中心的CAD 制版——制作電子標簽——面料裁剪——前片、袖口、后襟等個性化縫制——熨燙質檢，分解下來，一套定制西裝的完成需要超過 400 道工序。

傳統批量生產的西裝，需要技師制作統一的設計圖紙以及模具打板，即使再大規模的量產，一套模具也就足夠，可酷特流水線上的定制西裝千人千面，工人必須憑借夾在衣服上的電子標簽（RFID芯片卡）了解自己負責的工序中有怎樣的定制需求，比如需要在袖口縫制特殊的印花，或是要在肩部加上客戶指定的墊肩。

從酷特工廠的流水線上來看，整套工序可以只花 10 分鐘瀏覽完畢，工廠內 2000 多位工人各司其職，在朝八晚五極少加班的情況下，依靠強大的流程工作實現日產超過 4000 件的規模。


酷特模式的背后，是一套完全不同的管理理念

“這正是互聯網時代所有傳統企業必須邁過的一道坎——從大規模制造轉為大規模定制。”海爾集團董事局主席張瑞敏在酷特給重要訪客準備的留言簿上這樣寫道。

但這套已被傳播甚廣的標準化流程只是表象，

在設備、技術、工序的背后，酷特的所有行動方法，都建立在創始人張代理的一套名為“源點論”的思想體系上。

63歲的張代理已經極少插手公司事務，但他仍保持著和工廠工人同樣的作息。十年前，張代理將酷特交由女兒張蘊藍打理，除了買地建廠、擴充生產線等重大工作部署，張代理平日會在辦公室接待重要訪客，見到ITValue記者時，張代理穿著領口帶有“Cotte（酷特）”標志的靛藍色棉質襯衣，烏黑的頭發被精心打理過——沒人能看得出眼前這位企業家已經步入花甲之年。

有關張代理的這套“源點論”在公開信息渠道中很少被完整提及，按照張代理的說法，“了解’源點論’至少需要兩個月，能把這套理論弄明白沒那么容易。”而在僅有的幾篇媒體報道中，媒體對張代理有關“源點論”的玄妙解釋也更多保持審慎的態度，甚至被解讀為“這或許是紅領作為標桿，在過去幾年接待了太多來訪的緣故。”


張代理：在我的實踐當中，我認為最重要的需要是新的思想取代舊的思想，而不是方法

張代理說：“在我的實踐當中，我認為最重要的需要是新的思想取代舊的思想，而不是方法，因為一旦思想缺位就是方向缺位，就會混亂。源點論不是獨出心裁，是我工作總結出來的結果和體系。”

但在張代理看來，這套從 2003 年就開始被踐行，到 2015 年誕生出雛形，2016 年上升為思想體系的理論是從“土地里長出來的”。有員工回憶說，當年董事長為了推自己的想法，自己就天天泡在生產線上，誰說不行，他就自己上去干給別人看。

和多數企業使用理論指導實踐的做法不同，酷特與“源點論”相依相生，并隨著企業的發展，在迭代與試錯中，從個體的指導成長為具有普世意義的理論。

酷特內部花了很長時間，將“源點論”整理成型，制作了一個長達 123 頁的PPT，當中包含基因、細胞、太極等結構圖，而在開篇的基本概念中，“源點論”被這樣解釋：

《源點論》是以需求為源點，通過員工自由體與客戶自由體的互融互生，以數據驅動重構生產力關系，通過滿足客戶需求，實現企業目標與價值的指導思想。

用提取關鍵詞的方法會更加容易理解這句話：

“需求”包含企業員工對物質與精神獎勵的渴望（比如工資、休假），以及消費者對產品的定制化購買行為（C2M 中的 C 端需求）。這兩種“需求”也能通過勞動達到統一——員工辛勤勞動，為顧客提供滿意上的商品（解決 C 端需求），工廠得到良好收益，為工人提供更好的福利待遇（解決員工需求），這也是“源點論”的根本所在。

“員工自由體”與“客戶自由體”除了狹義上的雇員與消費者以外，當中“員工自由體”意味著在酷特內部，傳統的科層、部門、職務都將不復存在，保留的只有一個個“職能”；而“客戶自由體”是因為 C2M 本身的模式，天然允許消費者對自己的產品選擇更具主導權。這是“源點論”的框架。

最后，“數據驅動”成為整套理論運行的唯一準則。當需求被明確，員工與消費者的定位被重塑，企業將個人意志的領導降至最低，那么“數據”成了企業運行中各個角色仰仗的關鍵因子。

“數據驅動實際上是一套自我完善的系統，全部是數據說話，把原來不確定性的東西變成確定性，而且可以不斷優化去完善這個數據。數據模型不停地旋轉，不停進步。我的企業有一套方法，不停返回數據和信息，驅動這套系統不停進行平衡。”張代理覺得，這套方法也是源點論的核心之一。

這一套如同政治教科書般的理論法則看上去虛無縹緲。一位參觀過酷特工廠的行業高管告訴鈦媒體，“如果是別人給我講這套理論，我可能聽不到五分鐘就會走。”但是當你置身酷特的工廠流水線，看著高玉秀她們有條不紊地工作的時候，每個人都會認真思考一下，是什么在支撐這個全新的生產體系的運行。

張代理說，在實施了這套理論后，酷特“流水線效率提升 20%，產品返修率能降低80%，總收益能提升 20%-30%。”

原來管理崗25人一個不留

周彥東是酷特流程管控中心的總經理，但在這個月底，他的職務名稱要發生些變化。

從五月份開始，周彥東將成為酷特管理系統總經理，而他的職責，就是要在酷特內部完成“四去”的落地，即“去部門，去科層，去領導化，去審批”。

這聽上去是一件不可能完成的事情，好比一個健康的人類，一旦沒有了基本的肢體結構，他該如何行走，奔跑，和跳躍？

事實上，酷特的“四去”早在 2015 年就已經開始進行，現在的酷特已經沒有了傳統財務、人力、法務、行政等部門，保留的只是對應一個個職能的員工。而在裁撤部門概念后，原先需要領導審批的流程就變成了按標準行事，這個標準就是衡量不同崗位、不同工作內容的考核數字。

傳統組織里全都是崗位，需要編寫崗位說明書再用崗位評估算出薪酬，現在酷特變成了生命體組織，更多體現不是職責，而是功能，工資制度正在向功能工資制切換。

“過去我要招一個人，需要從部門的員工提給主管，主管報給經理，經理再把需求遞交到總監，人力還要一層一層審。現在我可以直接把需求點對點給到招聘，當然這個前提是需要建立起背后的邏輯和規范，比如招一個業務人員，一個人是 100 萬的指標，你到這個指標了就可以加，否則我就要減人。”周彥東告訴ITValue記者。

隨著周彥東領導的管理系統改革繼續實行，酷特將逐漸轉化現有的全部職位，“總監、主任、班長、一線員工”逐漸被“系統總經理、流程/節點經理、細胞核、細胞成員“所取代。

這當然不只是名稱上的變動，隨著部門被裁撤，酷特今后將按照職能劃分出管理系統、供應鏈系統、業務系統，大數據系統四種集合，每位員工也會被重新編排工作內容，并獲得新的等級與職責，薪水也成為根據職責大小多勞多得的“功能薪資”。

“原來管理崗是25個人，現在沒有了。除了總的費用降低了，最重要的一點，效率、客戶滿意度提升了。因為原來有一個客戶反饋問題，或者有客訴，員工會直接報到組長，組長報給主管，主管報給經理，經理覺得有問題再報給總監。一層一層報，周期層層的反復，我們人員去掉了以后，明確了職權，直接給他一個權限——客戶都是對的，我們吃一些虧。有的客戶就說，我不喜歡這個版型，我要退掉。這個原來可能程序上要很多層，現在可以直接決定。”周彥東說。


電子標簽在酷特的定制體系中，起到了數據的轉換和傳遞的關鍵作用

“當某一崗位的功能可以被其他人員承擔——比如行政可以負責招聘，培訓也能負責招聘，那招聘我就可以不招了，這部分功能工資就給到承擔招聘工作的人，所以我們鼓勵員工兼并不同的功能，同時慢慢弱化崗位，強化功能。”周彥東談到，也就是說如果從薪酬的角度來看，當原有的崗位工資調整為功能工資后，不少一線員工會出現工資超過管理層的情況。

呼應前文中所舉的人類肢體的案例，當酷特將企業部門裁撤后，傳統的固態人形也蛻變為一種更靈活的“橡膠狀態”，即使肢體結構不復存在，但經由大腦傳輸指令，這塊“橡膠”能隨著企業流程的演進，按照功能的需求變幻成合適的形態。

另一個更直觀的收益就是，隨著職責的重新編排與“功能工資”的落實，人力成本得以顯著降低，根據周彥東透露，去年酷特的人力成本降低了 30%，但目標收益卻提升了1.6倍。

和機構繁雜的管理層相比，這種層級改革落地到一線工廠，看似要輕松一些，但在酷特，超過三分之二的員工是流水線上的工人，這樣繁復的政策與利益劃分體系，工人們并不一定能照單全收。

傳統意義來講，工廠里的基本角色可以劃分為普通工人-班長-車間主任，但在酷特的流水線上，只有“細胞成員”與“細胞核”兩種職能，而高玉秀就是當中的一個“核”。也就是說，工廠里包括打板、縫制的各個車間，甚至縫制車間下屬的前片、袖子、后襟各個環節，都由 10-30 名工人組成的細胞構成。

“細胞核都是挑老員工，也有比較積極的新員工，都是員工自發選出來的，主要是為了應對一些突發情況，比如機器技術方面的問題，或者來了一個新款式怎么縫制。”高玉秀告訴鈦媒體。

“細胞核”的概念并不只是在生物上借鑒的名稱，在酷特的車間里，車間內的員工會根據生產線以及項目組的調配迅速分裂、重構，形成新的細胞組，并推選出新一任“細胞核”，而對這一系列操作，高玉秀覺得并不難以實行，在她看來，“源點論”也很好理解，就是“個人發現問題，大家解決問題，把自己的工作做好。”

為了推行源點論的概念，例如細胞、細胞核等，酷特從2105年就開始組織專門的培訓宣導，線上和線下，包括電視上也會滾動播放。“不能說百分之百大家深刻理解，但是大家對于概念、認識都在轉換。”周彥東說。2017年的培訓目標還是要全覆蓋，30人以內的小班為主，課程在半小時到1小時之間。

但是現在，酷特的很多領導還是拿著總監、副總裁的名片外出，這是因為考慮到外部的認知差異和身份識別的問題，別人很難一下認定流程經理甚至節點經理是個什么級別，負責什么業務。一度周彥東他們都想過給每個崗位做花名，例如財務叫金算盤，招聘叫做千里馬等等，但是考慮這個轉換的認知更難，把這個方案否了。

從某種意義上講，德魯克一直在談責任，沒有談過權力，強調管理需要專注在組織的成果和績效上。酷特的“四去”——去權力化、去部門、去審批、去科層，讓員工自主決策怎么把事情做得更好，也暗合了這一層意義。

輸出“源點論”

14年前，張代理執意引進 C2M 模式時曾被批評為“太過超前”，但如今源源不斷的訂單讓外界不得不正視這位企業家嘗試的種種舉措，從 2016 年 3 月 1日開始，張代理將已經貫徹超過十年的 C2M 模式融合“源點論”，研發出一套名為“源點論數據工程” （Source DataEngineering，簡稱 SDE） 產品并正式開放簽訂。

負責這項工作的是酷特智能副總裁李金柱，這位 2003 年加入酷特的老員工從曾經生產線上的車間主任一路升任為高管，對服裝業的一線操作稔熟于心，也因如此，李金柱絕對信奉 SDE 以及 C2M 模式對企業的改革作用，在他看來，包括互聯網企業在內，沒有一家公司不適合酷特的“大規模定制化”模式。

“從生產的角度來看，過去大規模制造的方式讓企業沒有關注到需求的變化，所以導致了庫存，如果把庫存拿掉，沒有企業不掙錢；而從經營的角度，當你把利潤作為一個原點的時候，你就會以利潤為驅動整合你的資源，調整你的管理。”李金柱對ITValue記者說到。

李金柱展示了他用作宣講的 SDE 方案介紹，在整套 SDE 解決方案的內容中，“盈利模式”被擺在首要位置，其次是組織變革、流程再造、數據驅動以及優化升級，這些環節被李金柱以及他的團隊當作具體產品進行售賣，并按照環節的累積向企業客戶收取方案費，從 30 萬到 2000 萬不等。

根據酷特官方透露，截止去年8月底，酷特已簽約輔導企業超過 60 家，包括山東省最大的專業牛仔生產企業“海思堡”，另外當中還有 10 家電器、機械、家具等跨行業客戶，比如從事美容化妝品開發的新三板上市公司“伊斯佳”。

“所有的客戶都是主動找上門來的。”李金柱說到。

對“酷特模式”的崇拜，對“盈利未來”的渴求，讓深諳 SDE 模式的李金柱成為部分企業主眼中“最后一根救命稻草”，盡管目前愿意嘗試酷特SDE 工程的公司仍然在企業規模與行業類型上有所受限，但對于一部分有轉型需求的傳統企業，尤其是制作工序更容易標準化的重工業、制造業，酷特仍然具備極大的參考價值。

“領導要干什么？就是要把我所有的經驗，所有過去那些非標準化的信息傳遞給員工。但傳遞信息的方式變成什么？標準化、規范化、體系化，信息化、數據化。”李金柱總結到，他以流水線上工人操作舉例，工人們通過刷卡了解工序——釘扣，刷卡，縫扣，塑料扣縫5針，至于說釘5針和6針，用什么線，過去都是以經驗存在于班長或者主任的腦袋里，但現在就需要把經驗做成標準讓員工執行。

“過去靠的是經驗，現在做事要靠標準，而且這個標準不是模擬標準，而是數字化標準。越是互聯網的行業，越必須高度的標準化和數據化。而傳統行業之所以傳統，就是因為它一直是模擬信號，現在是人的語言信號，這是關鍵。”李金柱這樣解釋他們做的工作。