2011年，是工程機械制造行業的一個拐點。

2011年，三一重工營業收入達到507.76億元人民幣，同比增長49.54% ；凈利潤86.49 億元，較上年同期增長54.02%。同年7月，三一重工以215.84億美元的市值，入圍FT全球500強，成為中國機械行業唯一入圍企業。而就在2004年，三一重工的主營業務收入還只有9.27億元人民幣，利潤總額1.79億。

工程機械行業是中國機械工業的重要產業之一。其產品市場需求受國家固定資產和基礎設施建設投資規模的影響較大，下游客戶主要為基礎設施、房地產等投資密集型行業，這些行業與宏觀經濟周期息息相關。

2008年，為了緩解全球金融危機的沖擊，我國出臺了“四萬億”經濟刺激政策，并陸續推出多個區域經濟振興計劃，社會固定資產投資持續增長，從而帶動了工程機械行業的高速發展。2012 年，隨著全球經濟復蘇乏力，我國對房地產行業的持續調控，國內經濟增速和固定資產投資增速均呈現放緩趨勢，上游工程機械行業受到較大沖擊。根據日企神鋼建機的統計，中國的外資系挖掘機需求在2010年高達11.7萬臺，2015年降至2.7萬臺。

在這一輪低谷中，三一重工也受到很大影響。根據三一重工的年報，2015財年三一的營收已經跌至233.6億元人民幣。

在困境中尋找破解的方法可以看出一家企業真正的硬實力，據ITValue記者了解，三一重工主要做了這四件事：1、三一開始去做流程信息化的變革；2、加大創新，增加研發投入；3、尋找新興的國際市場；4、“+互聯網”的思維方式變革。

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在低潮時候做的幾件事情

三一集團高級副總裁、首席流程信息官賀東東向ITValue記者介紹：

“從數字來看，2011年到2016年，整個市場需求下滑了75%。一些實體企業面臨倒閉或破產的窘境，整個制造行業也處于半死不活的狀態，這個現狀就需要首先思考一個問題：把公司當成一個機器或者產業鏈的話，它怎樣對市場的變化、客戶需求的變化做出敏捷地反應？于是，在低潮的時候我們做了幾件事情。當初高歌猛進的時候，主要是滿足訂單，做市場，沒有足夠的時間來做內部的一些變革。第二是沒有這個壓力。在這個階段有壓力、有時間、有精力來做。”

第一件事就是，三一開始去做流程信息化的變革。2011年之前的高速發展，隨之帶來的是內部溝通效率、外部市場、客服響應速度以及交付能力的下降，如何從龐大的體量以及眾多事業部中梳理和打造以市場和用戶驅動的自組織流程，成為是賀東東首要并緊迫的工作。

之前，三一集團只有IT部門，沒有流程信息化部門，加入“流程”二字和把賀東東調來，標志著三一正在向基于用戶和市場驅動的業務流程轉變，而信息技術則是實現創新意圖或者模式變革的賦能工具。

第二個事情是創新。三一的理念是“一切源于創新”，每年將收入的 5%以上投入研發，形成集群化的研發創新平臺體系，越是低潮，越要創新。在這一輪低潮中，三一就催化出工業化住宅、軍工、產業金融以及根云平臺，豐富了業務形態。

第三個是國際市場。目前三一的收入結構中，國際市場的占比達到45%，還有兩位數的增長，國際市場的穩定和增長很好地平衡了國內市場的低迷。越是全球化布局的公司抵御風險的能力就越大，在一些新興國家如巴西，印度、南非等地，三一起步都很早。

最后就是推動“+互聯網”的思維方式變革。每周二集團早會后，三一的高管們會組織一個互聯網學習會議，從《大數據時代》、《我的互聯網方法論》、《從0到1》、《指數型組織》和《如何定義公司》等介紹互聯網前沿思維的經典書籍開始學習，學習之后還要交流和考試。

不僅如此，他們還會深度解剖諸如小米這樣的互聯網經典案例，去拜訪小米公司，反之再結合公司內部互聯網的業務，互聯網變革的項目，反復溝通和思考。“一定程度上建立起某種信仰。很多新技術、新趨勢不可能像傳統方式那樣去驗證、論證，去做分析、預算，一定是一種信仰。”賀東東這樣看學習的結果。

也正是因為三一集團在低潮中的投入和創新，雖然銷售額伴隨著行業的低迷而走低，但是市場份額和地位卻越加穩固。

根據2015年的年報，2015 年，三一混凝土機械實現銷售收入 105 億元，穩居全球第一；挖掘機械銷售收入61 億元，國內市場上已連續5年蟬聯銷量冠軍，市場占有率超過 17%。履帶起重機 250噸級以上產品市場占有率仍保持行業龍頭地位；汽車起重機 50 噸及以上產品市場份額居于行業前三位。

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成為智能制造公司、物聯網公司和數據公司

三一集團主營混凝土機械、路面機械、樁工機械、履帶起重機械等工程機械，從業務角度來看，實現設備的遠程數據采集與監控，機器聯網意義重大。

樸素的需求往往能產生巨大的效益。

以市場和需求驅動的流程變革，需要對工程機械物聯網核心部件及相關技術開展研究。要實現遠程監控，首先就要大規模應用GPS系統。2005年，三一集團就成為國內首個在工程機械行業應用GPS系統的企業，實現了對全球設備的識別、定位、跟蹤、監控、診斷處理和企業生產管理等。

2007年中國移動長沙分公司與三一集團就“三一工程機械設備智能服務系統”項目開展合作，探索建立基于物聯網技術的“M2M遠程數據采集與監控平臺”。從最初是小規模商用，在小范圍的工程設備和車輛上實行試商用，主要解決信息采集狀態不穩定、無線網絡傳輸帶寬不足、監控信息平臺的網絡接口改造等技術問題。直到2009年，三一集團的“M2M遠程數據采集與監控平臺”實現規模化商用，建成國內首家工程機械物聯網企業控制中心。

當時并沒有工業物聯網的概念，做工程設備內核的底層控制技術（硬件和軟件），既沒有國外的任何一家企業能夠將底層控制技術開放給三一集團，在市場上也沒有現成的解決方案，這無疑給三一提出巨大的挑戰。

于是2009年三一集團成立了三一智能設備控制有限公司，構建傳感、通信、驅動、控制、人機交互、遠程維護與診斷等產品布局，為三一集團各類工業設備提供智能化產品和系統； 2011年成立上海華興數字科技有限公司，重點研發工程機械儀器儀表設備、軟硬件產品、自動控制系統和智能管理系統。

這兩家公司作為三一集團“內部供應商”，使三一集團成為國內首家自主研發智能化技術及產品的工程機械企業，也奠定了三一集團在智能化領域的領先地位，同時也為物聯網平臺的搭建奠定了基礎，不僅實現了雙向的交互，也實現了設備遠程的控制。至此“云+端”的物聯網大數據平臺初見端倪。

有了平臺，實現機器聯網，自然延伸出場景化應用。由于三一集團其兩家子公司自主研發的底層控制技術，這樣就能使智能產品實現數字化鏡像，而數字化鏡像則是智能制造以及CPS的核心，只有將機器設備轉化為數字化鏡像，用數據來代替物理機器的運行狀態以及參數，才能被計算機存儲、計算、分析和優化。

從傳感器、遙控器、智能運動控制器等全套的智能終端部件形成的一個完整體系，通過這個智能化產品采集數據，使三一集團能夠實時對設備進行遠程監控和診斷。

工程機械大都是通過按揭或融資租賃，三一集團在高峰期有過百億級的債務貨款，而且對于三一集團來說，大大小小的設備平均下來有122萬的價值，這種高價值的設備如果不能有效管理，有可能會“人機共失”。

這就有很強的需求去做遠程信用管理，這種遠程控制包括兩級，一級是去鎖住他的工作裝置，讓他的機器效率下降；二級是讓他的工作裝置直接停機。

賀東東說，對于防盜竊，也有很多的技術和博弈在里面，總有人會雇傭高手去試圖破解三一的遠程控制技術，這也逼迫三一的技術人員要不停去升級自己的防盜和控制技術，防護資產的安全。而遠程數據的獲得，還可以為客戶畫像——機器運轉的時間就是代表了收入，可以模擬出機主的收入模型，這個模型又可以和他的還款情況去比對。

同時三一集團通過兩家子公司自主研發的底層控制的軟件和硬件，實現雙向的交互以及對設備的遠程控制，并將20萬臺物理設備實時運行情況的數據通過傳感器傳到后臺進行分析和優化，在云平臺實時作出相應的控制和優化。

三一集團的18號廠房是工信部樣板工廠，這間總面積約10萬平方米的車間，是行業內亞洲最大最先進的智能化制造車間，主要解決的是三一集團離散型制造形態的柔性制造和個性化、少人化問題。而在2013年8月，三一啟動了新一輪制造變革，董事長梁穩根這樣規劃他想象中的工廠：

“所有結構件和產品都在很精益的空間范圍內制造，車間內只有機器人和少量作業員工在忙碌，裝配線實現準時生產，物流成本大幅降低，制造現場基本沒有存貨。”

而位于蘇州昆山產業園的12號小型挖掘機結構件工廠，就初具這樣的雛形——在車間內，信息系統支撐著各個結構件生產線呈“中心島”式布局，打破了傳統的直線型布局，實現了加工機械的分散化和零部件生產的集中化，免去了許多不必要的中間環節，使工人在工作過程中更加省力，同時產能也大大提升。

其實集團從2007年開始在物聯網的應用，都來自于一個非常樸素的需求，那就是管好售后服務。因為對三一來說，售后服務的挑戰比較大——工程機械的部署漫山遍野，有可能在西域高原、有可能在西沙群島，而且這些設備的維修跟其他設備不一樣，一定是上門服務，相比其他行業增加了難度。在當時有種說法，就是誰能做好服務誰就是王者。

所以如果能夠機器聯網，自動故障報警，做智能的服務體系，這對企業的價值是最大的，只要少跑一趟、少發錯一次配件、快速讓工程師能夠上門服務，就可以避免很多客戶的損失。

在智能化體系的支撐下，這個場景也一直延續到了現在，不僅把基于地理位置的應用用到極致，服務效率極大地提升，還基于大數據做配件庫存的優化，測算出配件的需求，做到在減少大量庫存的情況下，同時提高用戶滿意度。

“以前沒有工業互聯網的概念，實際上是暗合了工業互聯網的特性，把設備聯網，打通制造整個數字化體系，我們在2007年開始工業互聯網的實踐，2011年打造數字化工廠，再到2013-2014年開始，我們做基于互聯網科目的全渠道覆蓋的工程。當時我是從零開始，組建新的部門，現在已經到100多號人，就是做純互聯網線上的客戶的互動。最后就是我們去年做的樹根互聯這個獨立的互聯網創新企業，包括模式的創新，打造根云平臺。從2007年開始，我們做的所有的設備都是用三一的智能控制器，都會有實時動態數據的采集，所以設備的智能化水平就比較高。在這些物聯網應用場景的部署中，三一大概投資15億左右，用時9年左右，但我們的回報是好幾倍的。”賀東東說。

一家傳統的制造企業，如果先把制造、服務和生產的所有環節數字化，然后用計算機運算、存儲和分享溝通，就會變成一家提供信息服務的數據公司。目前三一集團已經形成5000多個維度、每天2億條、超過40TB的大數據資源，基于這些數據，三一集團已經可以在下面幾個方面開展大數據的應用：

一是預測宏觀環境。三一集團與清華大學合作，推出了“挖掘機指數”，顯示設備的施工時長和開工率等數據，根據開工率數據預測下個月固定資產投資增量，在一定程度上可以反映中國宏觀經濟走勢。根據每個省數據情況，發現各省固定資產投資走向，實時分析區域市場變化，指導營銷。

二是分析產品結構。建立基于數據分析的研發模式，可以發現哪種型號的產品更受歡迎，對于基于市場定位的產品研發有較強參考價值。

三是預測設備故障。在設備出現故障征兆時提前維護，目前在出現故障的設備里有50%可以事先預測，減少了客戶的損失。

四是預測配件需求。通過設備運行狀況研究其跟配件消耗之間有什么樣的關聯，建立起預測模型，可大大降低企業生產成本。

同時，從點到線到面的大數據服務，還能指導三一集團進行產品的設計、研發的創新、服務模式的創新等。通過每日實時監控設備運行信息(如位置、工時、轉速、主壓、油耗等)，系統面向代理商、操作手、挖掘機老板和研發人員四類主要用戶，采用基礎矩陣分拆成基礎向量，再分拆成特征值，其特征值重新組合形成自定義向量再組合成設備信息、健康等矩陣，進而提供全生命周期的增值服務。

例如，通過攪拌車位置信息、混凝土配送信息、混凝土消耗信息以及泵送設備和攪拌車當前作業狀態信息在攪拌站各機群設備之間的實時數據交互和共享，實現各機群設備之間的作業協同和作業指導。用戶據此可采用較科學的車輛調度策略和設備作業模式，提高企業運營效率和設備利用率，降低總體運營成本。

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多維度轉型

全球的制造業龍頭企業，都在尋找新的模式、創新的出路。例如GE首席執行官杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）表示，GE公司打算在2020年成為全球前十的軟件公司，軟件及相關服務業務訂單要達到150億美元。在GE的年報上，很大的篇幅都是關于他們的數據平臺產品Predix，GE希望把Predix打造成為工業界的安卓系統，管理從對風力發電機到飛機引擎等各種設備；而另一個工業巨頭西門子也推出了類似的產品MindSphere，未來制造業的面孔變得越來越不清晰。

三一自己也在推進著自己的轉型戰略，包括核心業務由“單一設備制造”向“設備制造＋服務”轉型，由主機到全價值鏈經營的轉型，改變以往過度集中主機營銷的模式，向主機、服務、配件、租賃、大修等全方位價值鏈經營轉變。主要市場也由“單一國內市場”向“國際化”轉型，尤其是實施“一帶一路”戰略，通過組團出海、國際產能合作和大項目輸出，由設備提供商升級為投資運營商，實現三一國際化運營模式的升級。

同時，三一也推出了自己的工業互聯網服務平臺項目——樹根互聯，準備用創業的方式，輸出自己過去十多年積累下來的制造業經驗和技術。

賀東東自然而然成了樹根互聯的帶頭人：“三一花了八九年的時間，花了十幾個億，別人沒必要再花這么多資金跟時間再做一遍。但一個內部的系統是不能作為一個公共平臺的，樹根互聯用一年的時間去做內部的改造，全部基于云架構、SaaS架構進行徹頭徹尾的改造，才能對外提供服務。用戶只要知道你的業務怎么去變革，我的平臺就能支持你，就能很快催化出來行業的變革的東西。”

目前，樹根互聯已經與騰訊云合作，除了一部分PaaS業務用騰訊云之外，樹根互聯主要承擔工業云相關的開發，包括工業大數據，M2M從機器連接機器，機器的數據模版等。