簡介：20多年的信息化從業經驗，先后服務于大連萬達、阿爾卡特朗訊、索尼中國等多家跨國集團型企業，在集團型企業的信息化規劃與建設、ERP實施、基礎架構集成與運營等方面具有豐富的管理與實踐經驗。
獲獎理由
在房地產行業從粗放型管理向精細化管理轉型的過程中，他帶技術團隊率先建成綠地集團的財務業務一體化ERP平臺，幫助綠地集團實現跨條線數據核對和業務流程集成，因此帶來的精準業務數據成為企業精細化管理和業務創新的基礎。此舉不僅幫助企業加強資金管控，降低經營風險，也重新定義了ERP，樹立了房地產企業運營管理的新標桿。

隨著房地產行業的整體利潤下滑，房地產企業紛紛開啟轉型創新發展之路，四年前進入世界500強行列的綠地集團，正是率先探索轉型的地產企業之一。依托大基建、大金融、大消費三大版塊業務快速增長，綠地集團2016年的排名迅速上升到世界500強的第311位，2015年房地產全球銷售額2300多億元。

綠地控股集團信息總監金勇正是四年前加入綠地集團主導IT建設，當時綠地集團雖然正在高速發展，集團層面的IT卻一窮二白。歷時四年，金勇帶領技術團隊借助ERP，推動綠地集團在集團層面完成精細化管理轉型。

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確立“4+1”的IT建設理念

金勇從集團管理的基礎入手，確立了系統精簡集成、平臺分層管理的IT建設理念，4 年來主要為綠地集團建成了4大平臺和一個系統。

4個平臺包括統一賬號管理、統一工作流平臺、跨國界的統一專網和統一的移動化管理。統一賬號管理平臺對員工身份進行認證，在全集團多公司、多系統中形成員工的統一ID；統一的工作流平臺整合了下屬多公司不同的OA系統形成跨產業的統一OA平臺，實現集團上下及橫向業務之間的流程全打通，審批即時上傳下達；而跨國界的統一專網則支撐集團全球一體化管理；基于員工唯一ID，從員工入職就將其接入內部管理的APP和微信企業號，將管理統一導入移動化，使集團高層每天隨時通過移動設備收取當天的企業經營數據，了解銷售回款情況和進行審批。

一個系統則是指ERP系統。在移動互聯網時代重談ERP系統，金勇認為，制造業ERP講流程，而地產企業的ERP則應重視數據。他將綠地ERP系統和數據系統集成，建成了地產行業領先的財務業務一體化系統，通過4大平臺對流程的精準控制，為系統提供精準的經營數據。

基于對房地產行業目前經營現狀的分析，金勇認為，財務穿透業務、財務對資金的管理以及業務條線之間的協同在房地產ERP建設中尤為重要，因此他把與此關系不大的創新應用系統外包，把集團IT人員集中于搭建財務業務一體化ERP系統。最終，綠地集團的核心應用和數據都在集團層面實現集中，各事業部則自行利用云模式整合外部資源。

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精準數據成為創新基礎

在財務業務一體化ERP平臺上，綠地集團最終建立了“一橫三縱”的集團業務管理模式，三縱指財務、營銷、成本的管理，一橫指以時間軸為管理基準的全周期項目計劃管理。集團管理者以時間為軸，協調集團管理和項目管理之間的平衡，讓項目管理者具有一定管理自主權。

國內房地產企業普遍還是粗放管理模式，很少能夠拿出清晰、精準的業務數據，而借助ERP，現在綠地集團的業務數據可以精準到每一套房源，各業務條線之間口徑一致，數據范圍廣、質量高，每一個數據都可以跨條線管理或是與歷史數據進行多方核對，每一筆應收賬款都可以追本溯源。

數據完整和透明，成為綠地集團全利潤、全成本管理創新落地的基礎。綠地集團各層級管理者能夠清晰洞察業務情況；所有財務憑證都由業務系統直接生成，使以往房地產企業項目管理中普遍存在的諸多問題得以協同解決；所有項目的銷售回款、利潤考核都以系統考核為主；業務付費也由以前的經常拖拉、細節不對賬到現在的收款管理高效、條目清晰；這讓綠地集團跳出了原有粗放管理模式，開始向精細化管控模式轉型，也為旗下業務的跨界整合營銷創新提供了可能。