以下是蔡陽在論壇上關(guān)于《西方董事會制度對全球IT布局的影像》的演講內(nèi)容，經(jīng)ITValue整理后發(fā)布：
作為航空業(yè)的電訊公司，SITA可以說是最國際化的企業(yè)，為什么？因為她的業(yè)務(wù)遍布了全球200多個國家和地區(qū)，140個民族的幾乎所有國家或機(jī)場，但是員工加起來也就4000多個。我在那里擔(dān)任過董事會的非執(zhí)行董事，遇到很多有趣兒的事。此外令人敬仰的IBM，為什么她能夠經(jīng)歷那么多的技術(shù)和商業(yè)浪潮沖擊而屹立百年不倒？我擔(dān)任過多年IBM總部決策層的Board of Advisor，今天就來跟大家分享一下大型跨國企業(yè)的董事會和全球IT業(yè)務(wù)是怎么運作的，以及我們可以從中學(xué)到什么。

1國外董事會怎么開？

不像國內(nèi)董事會，每年開會一兩次，不是在九寨就是在別的什么旅游勝地，這些跨國企業(yè)的董事基本上就10個左右，每年開4-5次董事會，除此之外還有很多電話會議。比如我擔(dān)任董事的跨國企業(yè)有兩個總部，公司總部在日內(nèi)瓦，商業(yè)總部在布魯塞爾。每次開會路上來回就三天，開會再兩天，一個禮拜就沒了。所以每次會議都很深度，高管都要排著隊給董事匯報。另外，國內(nèi)的董事會，執(zhí)行董事特別多，都是自己人，而我服務(wù)的企業(yè)董事會基本上執(zhí)行董事不會超過25%。換句話說，董事會真正是傾聽來自外面的不同聲音。


董事會上，最重要做的事情有這么幾點：

第一是3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。我現(xiàn)在認(rèn)為靠人來驅(qū)動的企業(yè)往往只能保持一兩代人，真正要靠董事會驅(qū)動的才是長久不衰的。董事會每次都會回顧一下戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，對照3-5年的規(guī)劃做的如何？財務(wù)目標(biāo)和預(yù)算用數(shù)字特別多，這點跟國內(nèi)也不一樣。國內(nèi)很多大企業(yè)專門有一個財務(wù)委員會，財務(wù)委員會跟董事會報告今年基本達(dá)到的目標(biāo)，也沒具體的分析，所有的董事不好意思追問都只能點頭。而西方的董事會是每個人拿報表仔細(xì)看，然后說有什么問題，比如銷售成本太高，運營成本怎么樣，研發(fā)投入怎么樣，執(zhí)行情況怎么樣，等等。所以西方的董事每個人都是要經(jīng)歷企業(yè)的財務(wù)培訓(xùn)。

第二是風(fēng)險管控。國際上有重大變故的時候，我們就開臨時會議與管理層商量對策，準(zhǔn)備在下次董事會討論此次變故的風(fēng)險評估對未來發(fā)展的影響。國內(nèi)一些企業(yè)總覺得風(fēng)險部門是一個什么都講完了再請風(fēng)險來講一講的這么一個部門，但其實在西方風(fēng)險是最重要的，因為現(xiàn)在打垮一個企業(yè)最方便的往往就是風(fēng)險、企業(yè)治理條款和應(yīng)對重大事件的能力。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)達(dá)到全球以后，就要按照每個區(qū)域來仔細(xì)討論，簡單來講就是要布局五大洲的策略，每個洲都不一樣，這也是為什么會議要開兩天。比如說，中國不少企業(yè)都在講轉(zhuǎn)型，他們也講，但究竟怎么轉(zhuǎn)？有時候我們并沒講清楚，可能也正在摸索，但他們就講得很透徹，也很細(xì)節(jié)，我要在哪個區(qū)域去轉(zhuǎn)型。就像IBM講得非常明白，認(rèn)知商業(yè) Cognitive Business ，以前是智慧星球 Smart Planet，再以前是e-Business，明白到記者都覺得沒必要報道，但沒想到他可以動用上千億的資金真的去做這個事情。

第三是對市場環(huán)境的深入分析。我服務(wù)的董事會上會分析全球的市場，包括合作伙伴和對手的強(qiáng)項在哪，弱勢在哪。從一線人員的市場信息，到整個宏觀市場，資訊是完全結(jié)合在一起的。

企業(yè)的IT戰(zhàn)略牽涉到一個很重要的問題，就是要對市場需求和技術(shù)發(fā)展做一個非常前瞻性的分析。這個判斷要客觀，不偏不倚，可以允許你正負(fù)20%，你覺得哪個方面的產(chǎn)品開始下滑了？新崛起者是誰？對手怎么樣？投入是多少？一張圖清清楚楚講明白。區(qū)域競爭就是五大洲，每個洲的競爭優(yōu)勢在哪？切入點在哪？而且每個分析都會有相應(yīng)的財務(wù)模擬，如果在這個地方推出這個產(chǎn)品，或是明年把哪家公司并購下來，那財務(wù)現(xiàn)金流會怎樣？做得非常詳細(xì)。而國內(nèi)不少企業(yè)的戰(zhàn)略比較喜歡講一二三，特別喜歡用數(shù)字，一個目標(biāo)，兩輪驅(qū)動，三大體系，四個什么，還有很多IT戰(zhàn)略往往是堆砌項目，未來的IT戰(zhàn)略就是3大板塊共27個項目什么，其實這些根本不重要。


此外，西方董事會都會設(shè)board of advisor邀請世界級企業(yè)CIO提供客戶端反饋和咨詢。我問過IBM的高管IBM會不會做手機(jī)，會不會做pad，他說我們永遠(yuǎn)不會做。如果這樣做的話我們就不能保持自己是IT基礎(chǔ)服務(wù)集成商的定位。IBM的實驗室很出名，我曾問過實驗室負(fù)責(zé)人約翰·凱利，“谷歌的市值都超過IBM了，IBM實驗室會不會覺得很沒面子？”他說不會，“像谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司是把一兩樣技術(shù)做到了極致，然后在市場上獲得巨大收入。但是他很難猜對下一步，而IBM是一個綜合性公司，我們會把所有的風(fēng)險分?jǐn)偟讲煌念I(lǐng)域，而且我們是準(zhǔn)備開幾百年的公司。”當(dāng)然這是他個人的見解。

為什么每年要開4-5次，每次一天半？其實講的都是將來想做哪些事，你怎么看？另外有時還有半天是非執(zhí)行董事的內(nèi)部會議，高管要全部離開。這當(dāng)中我認(rèn)識了一些世界級的CIO，他們具備外交官的氣質(zhì)和企業(yè)家的能力，對企業(yè)管理和技術(shù)推動的價值運用純熟，從他們身上我學(xué)到了很多東西。

2跨國企業(yè)如何布局IT戰(zhàn)略？

我通過非正式場合研究了一下跨國企業(yè)的IT戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)有一個特點，我不敢說好，也不敢說不好。
1、我們中國企業(yè)的IT戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)公司不算，基本上都是四平八穩(wěn)。但是西方大多數(shù)企業(yè)的CIO的戰(zhàn)略比較個性鮮明。比如某亞洲航空公司的IT戰(zhàn)略是百分百用oracle的系統(tǒng)， 據(jù)他們說因為這樣可以節(jié)省1/3左右的IT采購和集成成本。大家知道航空公司的IT的全球運行構(gòu)架都比較大，采用全部外包可以帶來巨大的成本節(jié)省。

2、還有一種是戰(zhàn)略結(jié)盟。某美國航空公司的CIO是一個跟我差不多高的黑人，他上任的時候IT已經(jīng)快不行了，因為之前全部外包。他上任以后怎么辦？就全面和惠普戰(zhàn)略結(jié)盟，借勢打造自己的核心能力，這位CIO本身就是一個戰(zhàn)略家。還有就是西方的CIO每年都會早早說服董事局拿出上千萬美金，由IT部門收購具備核心技術(shù)的小企業(yè)，如沃爾瑪每年都要收購一些數(shù)據(jù)公司。但中國的IT部門，老板再怎么樣也未必會賦予你這樣的權(quán)力。

3、另外充分利用Gartner和Forrester。充分與Gartner的分析師互助來汲取先進(jìn)的思路和經(jīng)驗，國際大企業(yè)的CIO較少講項目，主要講IT怎樣實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值或者打造IT核心競爭力，用企業(yè)架構(gòu)當(dāng)中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來描述問題，包括溝通的語言。

4、IT企業(yè)的風(fēng)險也是他們非常重視的。董事會根本不關(guān)心你做了多少項目，只關(guān)心你現(xiàn)在創(chuàng)造多少價值和風(fēng)險。他們的企業(yè)高管大致可以分成兩類人，一類是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，這些往往都是營銷、運行、服務(wù)等。還有一類是讓企業(yè)運行不出事的，就是COO, CFO和CIO。當(dāng)然作為CIO，我們老說我們也在創(chuàng)造價值，但你的本質(zhì)是讓公司運行不要出事。

5、還有薪酬問題。像跨國大企業(yè)，董事會里面有風(fēng)險委員會、薪酬委員會、戰(zhàn)略委員會，我參加過戰(zhàn)略委員會和薪酬委員會，學(xué)到很多東西，收益匪淺。中國大企業(yè)的CIO基本還是幾十萬美金的薪酬。西方跨國企業(yè)的CIO平均收入是150萬美金，再加上其他的。

6、CIO往往是隨著企業(yè)高管輪換。比如亞洲某航空公司的CIO最近就輪換到印度尼西亞做印度尼西亞分公司的總經(jīng)理。另外CIO的權(quán)利來自于對財務(wù)、人事和實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值的考核，我指的是整個企業(yè)業(yè)務(wù)價值的考核，包括我本人還沒有走出一個小圈子，就是CIO就是負(fù)責(zé)IT的，但是西方的CIO為什么一年可以拿到幾百萬美金？因為他已經(jīng)負(fù)責(zé)了那么大企業(yè)所有人員的業(yè)務(wù)價值的考核，他創(chuàng)造的是技術(shù)之外的企業(yè)價值，差別就在這。

7、IT部門的運作模式。IT部門的運作模式?jīng)Q定了IT戰(zhàn)略怎樣運用不同供應(yīng)商和不同地區(qū)人才的優(yōu)勢揚長避短，畢竟IT部門是生活在一個供應(yīng)鏈的生態(tài)系統(tǒng)中，好的運作模式應(yīng)該是IT效率和IT效益的最大化。


英航自主研發(fā)的IT運作模式

比如英國航空公司十年前的IT運作模式，這是一個我非常尊敬的航空公司。英國人的管理是做得非常好的。上圖是英航整個IT部門，最重要的是上面策略、技術(shù)架構(gòu)與計劃戰(zhàn)略，有CTO匯報給CIO。歐洲有三大航空公司，由于倫敦希斯路樞紐遠(yuǎn)在歐洲大陸之外，英航面對的競爭非常大，他的系統(tǒng)開發(fā)外包最早在印度，后來發(fā)現(xiàn)管理成本太高，干脆搬到羅馬尼亞。他們發(fā)現(xiàn)俄羅斯數(shù)學(xué)特別好，很多算法，就把研發(fā)中心放在俄羅斯。他自營什么，外包什么，核心管理。我印象最為深刻的是英航對采購是采用資源供應(yīng)鏈的管理模式，包括資源回報的采用都非常嚴(yán)謹(jǐn)，做過大量的咨詢。


澳航全面外包的IT運作模式

再講另外一個IT運行模式的極端案例，就是澳航。十年前，澳航的IT人數(shù)才400人。除了服務(wù)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃之外，IT業(yè)務(wù)幾乎全部外包。一般全球性的企業(yè)，IT都超過2000-3000人，預(yù)算至少3-4億美金以上，這個案例中的IT只做一件事情就是流程改進(jìn)，其他全部外包。這樣的國外企業(yè)非常多。

3如何互動海外CIO？

未來十年中國的很多企業(yè)將成為國際性企業(yè)，從航空角度來說，造飛機(jī)，歐洲有空客是A，美國有波音是B，中國上海有C，同樣，未來在其他行業(yè)中國將來也會出現(xiàn)越來越多參與全球競爭的世界級企業(yè)。



我非常鼓勵大家跟國外的同行做互訪。大家可能會奇怪，他們是我們的競爭對手，但是競爭對手是上面的，下面也需要有接觸，他們也需要探聽你的虛實。你給他點東西，但是你會得到更多的東西。當(dāng)然，互訪就必須要有互換的基礎(chǔ)。我那時候讓他們發(fā)現(xiàn)中國人的移動做得特別好，他們就覺得了不起。我說你給我看看基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的運行控制系統(tǒng)，他說可以，不過你不能拍照，也不能做PPT，我說可以。



那么，國外的CIO如何看中國IT人呢？說實話，中國IT人還是繼承了中國儒家思想比較低調(diào)，他們不善于說自己行，也不善于做宣傳，也未必清晰的IT發(fā)展戰(zhàn)略。另外雙方的價值觀的確不一樣，所以他們有很多誤解，他們覺得你們中國企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有別于國際，搞不清楚，所以跟他們解釋你的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往是他們最喜歡聽的。