以下是蔡陽在論壇上關于《西方董事會制度對全球IT布局的影像》的演講內容，經ITValue整理后發布：
作為航空業的電訊公司，SITA可以說是最國際化的企業，為什么？因為她的業務遍布了全球200多個國家和地區，140個民族的幾乎所有國家或機場，但是員工加起來也就4000多個。我在那里擔任過董事會的非執行董事，遇到很多有趣兒的事。此外令人敬仰的IBM，為什么她能夠經歷那么多的技術和商業浪潮沖擊而屹立百年不倒？我擔任過多年IBM總部決策層的Board of Advisor，今天就來跟大家分享一下大型跨國企業的董事會和全球IT業務是怎么運作的，以及我們可以從中學到什么。

1國外董事會怎么開？

不像國內董事會，每年開會一兩次，不是在九寨就是在別的什么旅游勝地，這些跨國企業的董事基本上就10個左右，每年開4-5次董事會，除此之外還有很多電話會議。比如我擔任董事的跨國企業有兩個總部，公司總部在日內瓦，商業總部在布魯塞爾。每次開會路上來回就三天，開會再兩天，一個禮拜就沒了。所以每次會議都很深度，高管都要排著隊給董事匯報。另外，國內的董事會，執行董事特別多，都是自己人，而我服務的企業董事會基本上執行董事不會超過25%。換句話說，董事會真正是傾聽來自外面的不同聲音。


董事會上，最重要做的事情有這么幾點：

第一是3-5年的戰略規劃。我現在認為靠人來驅動的企業往往只能保持一兩代人，真正要靠董事會驅動的才是長久不衰的。董事會每次都會回顧一下戰略的執行效果，對照3-5年的規劃做的如何？財務目標和預算用數字特別多，這點跟國內也不一樣。國內很多大企業專門有一個財務委員會，財務委員會跟董事會報告今年基本達到的目標，也沒具體的分析，所有的董事不好意思追問都只能點頭。而西方的董事會是每個人拿報表仔細看，然后說有什么問題，比如銷售成本太高，運營成本怎么樣，研發投入怎么樣，執行情況怎么樣，等等。所以西方的董事每個人都是要經歷企業的財務培訓。

第二是風險管控。國際上有重大變故的時候，我們就開臨時會議與管理層商量對策，準備在下次董事會討論此次變故的風險評估對未來發展的影響。國內一些企業總覺得風險部門是一個什么都講完了再請風險來講一講的這么一個部門，但其實在西方風險是最重要的，因為現在打垮一個企業最方便的往往就是風險、企業治理條款和應對重大事件的能力。

當公司業務達到全球以后，就要按照每個區域來仔細討論，簡單來講就是要布局五大洲的策略，每個洲都不一樣，這也是為什么會議要開兩天。比如說，中國不少企業都在講轉型，他們也講，但究竟怎么轉？有時候我們并沒講清楚，可能也正在摸索，但他們就講得很透徹，也很細節，我要在哪個區域去轉型。就像IBM講得非常明白，認知商業 Cognitive Business ，以前是智慧星球 Smart Planet，再以前是e-Business，明白到記者都覺得沒必要報道，但沒想到他可以動用上千億的資金真的去做這個事情。

第三是對市場環境的深入分析。我服務的董事會上會分析全球的市場，包括合作伙伴和對手的強項在哪，弱勢在哪。從一線人員的市場信息，到整個宏觀市場，資訊是完全結合在一起的。

企業的IT戰略牽涉到一個很重要的問題，就是要對市場需求和技術發展做一個非常前瞻性的分析。這個判斷要客觀，不偏不倚，可以允許你正負20%，你覺得哪個方面的產品開始下滑了？新崛起者是誰？對手怎么樣？投入是多少？一張圖清清楚楚講明白。區域競爭就是五大洲，每個洲的競爭優勢在哪？切入點在哪？而且每個分析都會有相應的財務模擬，如果在這個地方推出這個產品，或是明年把哪家公司并購下來，那財務現金流會怎樣？做得非常詳細。而國內不少企業的戰略比較喜歡講一二三，特別喜歡用數字，一個目標，兩輪驅動，三大體系，四個什么，還有很多IT戰略往往是堆砌項目，未來的IT戰略就是3大板塊共27個項目什么，其實這些根本不重要。


此外，西方董事會都會設board of advisor邀請世界級企業CIO提供客戶端反饋和咨詢。我問過IBM的高管IBM會不會做手機，會不會做pad，他說我們永遠不會做。如果這樣做的話我們就不能保持自己是IT基礎服務集成商的定位。IBM的實驗室很出名，我曾問過實驗室負責人約翰·凱利，“谷歌的市值都超過IBM了，IBM實驗室會不會覺得很沒面子？”他說不會，“像谷歌這樣的互聯網公司是把一兩樣技術做到了極致，然后在市場上獲得巨大收入。但是他很難猜對下一步，而IBM是一個綜合性公司，我們會把所有的風險分攤到不同的領域，而且我們是準備開幾百年的公司。”當然這是他個人的見解。

為什么每年要開4-5次，每次一天半？其實講的都是將來想做哪些事，你怎么看？另外有時還有半天是非執行董事的內部會議，高管要全部離開。這當中我認識了一些世界級的CIO，他們具備外交官的氣質和企業家的能力，對企業管理和技術推動的價值運用純熟，從他們身上我學到了很多東西。

2跨國企業如何布局IT戰略？

我通過非正式場合研究了一下跨國企業的IT戰略，發現有一個特點，我不敢說好，也不敢說不好。
1、我們中國企業的IT戰略，互聯網公司不算，基本上都是四平八穩。但是西方大多數企業的CIO的戰略比較個性鮮明。比如某亞洲航空公司的IT戰略是百分百用oracle的系統， 據他們說因為這樣可以節省1/3左右的IT采購和集成成本。大家知道航空公司的IT的全球運行構架都比較大，采用全部外包可以帶來巨大的成本節省。

2、還有一種是戰略結盟。某美國航空公司的CIO是一個跟我差不多高的黑人，他上任的時候IT已經快不行了，因為之前全部外包。他上任以后怎么辦？就全面和惠普戰略結盟，借勢打造自己的核心能力，這位CIO本身就是一個戰略家。還有就是西方的CIO每年都會早早說服董事局拿出上千萬美金，由IT部門收購具備核心技術的小企業，如沃爾瑪每年都要收購一些數據公司。但中國的IT部門，老板再怎么樣也未必會賦予你這樣的權力。

3、另外充分利用Gartner和Forrester。充分與Gartner的分析師互助來汲取先進的思路和經驗，國際大企業的CIO較少講項目，主要講IT怎樣實現業務價值或者打造IT核心競爭力，用企業架構當中的業務戰略來描述問題，包括溝通的語言。

4、IT企業的風險也是他們非常重視的。董事會根本不關心你做了多少項目，只關心你現在創造多少價值和風險。他們的企業高管大致可以分成兩類人，一類是為企業創造價值的人，這些往往都是營銷、運行、服務等。還有一類是讓企業運行不出事的，就是COO, CFO和CIO。當然作為CIO，我們老說我們也在創造價值，但你的本質是讓公司運行不要出事。

5、還有薪酬問題。像跨國大企業，董事會里面有風險委員會、薪酬委員會、戰略委員會，我參加過戰略委員會和薪酬委員會，學到很多東西，收益匪淺。中國大企業的CIO基本還是幾十萬美金的薪酬。西方跨國企業的CIO平均收入是150萬美金，再加上其他的。

6、CIO往往是隨著企業高管輪換。比如亞洲某航空公司的CIO最近就輪換到印度尼西亞做印度尼西亞分公司的總經理。另外CIO的權利來自于對財務、人事和實現業務價值的考核，我指的是整個企業業務價值的考核，包括我本人還沒有走出一個小圈子，就是CIO就是負責IT的，但是西方的CIO為什么一年可以拿到幾百萬美金？因為他已經負責了那么大企業所有人員的業務價值的考核，他創造的是技術之外的企業價值，差別就在這。

7、IT部門的運作模式。IT部門的運作模式決定了IT戰略怎樣運用不同供應商和不同地區人才的優勢揚長避短，畢竟IT部門是生活在一個供應鏈的生態系統中，好的運作模式應該是IT效率和IT效益的最大化。


英航自主研發的IT運作模式

比如英國航空公司十年前的IT運作模式，這是一個我非常尊敬的航空公司。英國人的管理是做得非常好的。上圖是英航整個IT部門，最重要的是上面策略、技術架構與計劃戰略，有CTO匯報給CIO。歐洲有三大航空公司，由于倫敦希斯路樞紐遠在歐洲大陸之外，英航面對的競爭非常大，他的系統開發外包最早在印度，后來發現管理成本太高，干脆搬到羅馬尼亞。他們發現俄羅斯數學特別好，很多算法，就把研發中心放在俄羅斯。他自營什么，外包什么，核心管理。我印象最為深刻的是英航對采購是采用資源供應鏈的管理模式，包括資源回報的采用都非常嚴謹，做過大量的咨詢。


澳航全面外包的IT運作模式

再講另外一個IT運行模式的極端案例，就是澳航。十年前，澳航的IT人數才400人。除了服務管理和戰略規劃之外，IT業務幾乎全部外包。一般全球性的企業，IT都超過2000-3000人，預算至少3-4億美金以上，這個案例中的IT只做一件事情就是流程改進，其他全部外包。這樣的國外企業非常多。

3如何互動海外CIO？

未來十年中國的很多企業將成為國際性企業，從航空角度來說，造飛機，歐洲有空客是A，美國有波音是B，中國上海有C，同樣，未來在其他行業中國將來也會出現越來越多參與全球競爭的世界級企業。



我非常鼓勵大家跟國外的同行做互訪。大家可能會奇怪，他們是我們的競爭對手，但是競爭對手是上面的，下面也需要有接觸，他們也需要探聽你的虛實。你給他點東西，但是你會得到更多的東西。當然，互訪就必須要有互換的基礎。我那時候讓他們發現中國人的移動做得特別好，他們就覺得了不起。我說你給我看看基于神經網絡的運行控制系統，他說可以，不過你不能拍照，也不能做PPT，我說可以。



那么，國外的CIO如何看中國IT人呢？說實話，中國IT人還是繼承了中國儒家思想比較低調，他們不善于說自己行，也不善于做宣傳，也未必清晰的IT發展戰略。另外雙方的價值觀的確不一樣，所以他們有很多誤解，他們覺得你們中國企業的業務戰略有別于國際，搞不清楚，所以跟他們解釋你的企業業務戰略往往是他們最喜歡聽的。