對(duì)于華為這樣一個(gè)超大型跨國企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)非常重要的方法論，特別在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮了重要的作用。華為從2004年開始實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以后每年都重新往后五年再滾動(dòng)規(guī)劃一遍，與當(dāng)年的商業(yè)計(jì)劃對(duì)鎖，以此保證對(duì)長期的關(guān)注以及對(duì)于短期的聚集。華為IT其實(shí)是對(duì)五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)鎖商業(yè)計(jì)劃進(jìn)行解碼的過程，接下來是變革規(guī)劃和流程管理，最后落實(shí)到IT系統(tǒng)中，由此完成整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展。

2012年1月，時(shí)任華為軟件公司總裁的鄧飚轉(zhuǎn)到質(zhì)量與流程IT管理部總裁擔(dān)任公司高級(jí)副總裁、集團(tuán)CIO后，提出了華為IT2.0概念。華為IT在全球170多個(gè)國家部署了IT網(wǎng)絡(luò)、70多個(gè)數(shù)據(jù)中心、800多個(gè)IT應(yīng)用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)帶寬達(dá)到70GB、云存儲(chǔ)的容量達(dá)到70PB，在全球有28個(gè)客戶聯(lián)合創(chuàng)新中心。而伴隨著華為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，華為的IT一直在應(yīng)對(duì)諸多的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

面對(duì)如此龐大而復(fù)雜的IT系統(tǒng)，鄧飚既要支撐內(nèi)部公司運(yùn)營，又要支持對(duì)外的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。他提出的華為IT2.0，即為華為IT的第四個(gè)階段。現(xiàn)在，以云計(jì)算和大數(shù)據(jù)雙引擎驅(qū)動(dòng)的華為IT 2.0正在全面發(fā)揮作用，推動(dòng)華為快速進(jìn)入“千億美元俱樂部”。

走向華為IT 2.0

鄧飚自1996年加入華為，歷任公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁、軟件公司總裁、質(zhì)量與流程IT管理部總裁，現(xiàn)為公司高級(jí)副總裁、集團(tuán)CIO。2012年1月，鄧飚調(diào)到IT部門后即提出了代表華為IT第四個(gè)階段的IT2.0概念，以支撐業(yè)務(wù)從國際化走向全球化。

華為IT2.0是一個(gè)開放的架構(gòu)，提供一個(gè)開放的平臺(tái)，支撐以人為中心的作戰(zhàn)系統(tǒng)。IT2.0的目標(biāo)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流、物流和信息流的透明可視管理，對(duì)外做到公司與客戶及合作伙伴的數(shù)據(jù)共享和高效協(xié)同。

從華為成立開始，前面十年華為的IT系統(tǒng)其實(shí)主要以Email和MRP II（即物料生產(chǎn)計(jì)劃管理）為主。1998年到2003年的五年時(shí)間，華為IT進(jìn)入了第二個(gè)階段：從分散走向集中。在這個(gè)過程中，華為引進(jìn)了IPD和ISC，其中IPD為從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開發(fā)管理，ISC為集成的供應(yīng)鏈管理。圍繞這兩條業(yè)務(wù)主線，通過IT集中化對(duì)業(yè)務(wù)提供更好的支撐。

華為IT的第三個(gè)階段為國際化，從國內(nèi)IT體系走向全球的IT體系，其中包括100多個(gè)國家的ERP上線。以巴西為例，華為巴西ERP系統(tǒng)前后三次上線，最后才成功了。其中一個(gè)很重要的原因，在于巴西復(fù)雜的稅制和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，甚至不同的州都有不同的稅和通行貨票。因此，華為IT的第三個(gè)階段花了差不多近10年的時(shí)間，才在全球100多個(gè)國家建立起了一張大網(wǎng)，包括網(wǎng)絡(luò)、OA、ERP等。

華為IT2.0針對(duì)未來3-5年公司制定的變革目標(biāo)主要有兩點(diǎn)：第一，要建立面向全球的聯(lián)合作戰(zhàn)系統(tǒng)；第二，構(gòu)建數(shù)字化作戰(zhàn)平臺(tái)，提升運(yùn)營效率。特別是當(dāng)一線機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候，要讓IT系統(tǒng)能夠迅速適應(yīng)全球市場(chǎng)快速變化的作戰(zhàn)場(chǎng)景。為此，鄧飚提出的華為IT2.0以云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為雙輪驅(qū)動(dòng)。

簡(jiǎn)而言之，華為IT2.0就是在IaaS層建立全球云化的數(shù)據(jù)中心、在P層建立一個(gè)開放的PaaS云平臺(tái)、在S層建立以人為中心的IT應(yīng)用層。在P層，這個(gè)PaaS平臺(tái)主要包括三個(gè)部分：H.A.E云平臺(tái)，華為大量的應(yīng)用都可通過這個(gè)平臺(tái)承載，支持彈性擴(kuò)展，并包含了軟件包平臺(tái)和大數(shù)據(jù)平臺(tái)。S層則基于應(yīng)用云，構(gòu)建以人為中心的作戰(zhàn)系統(tǒng)，把IT從支撐功能部門為主導(dǎo)，轉(zhuǎn)換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰(zhàn)系統(tǒng)。

在應(yīng)用云方面，鄧飚領(lǐng)導(dǎo)的IT部門為華為IT2.0提出了營銷三朵云、生產(chǎn)五朵云、研發(fā)七朵云以及企業(yè)社交云。其中，營銷三朵云包括體驗(yàn)云、知識(shí)云、方案云，生產(chǎn)五朵云包括銷售云、財(cái)經(jīng)云、交付云、供應(yīng)云、采購云，研發(fā)七朵云包括設(shè)計(jì)云、桌面云、持續(xù)集成云、仿真云、測(cè)試云、調(diào)測(cè)云、殺毒云，企業(yè)社交云則為基于eSpace的企業(yè)協(xié)同辦公平臺(tái)。

通過華為IT2.0的實(shí)施，鄧飚幫助華為實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)場(chǎng)景化，針對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景解構(gòu)為一個(gè)個(gè)的業(yè)務(wù)時(shí)刻，然后建立相應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)則，對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)則建立微服務(wù)。所謂微服務(wù)，就是把以前傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)服務(wù)解構(gòu)成微服務(wù)，封裝在Container/Docker容器里面。這使整個(gè)軟件架構(gòu)發(fā)生很大的變化，可以更快的響應(yīng)需求變化，提供更好的服務(wù)。

IT建設(shè)要有面向未來的戰(zhàn)略思維

鄧飚非常強(qiáng)調(diào)面向未來的戰(zhàn)略思維，以及與未來戰(zhàn)略思維相匹配的指揮作戰(zhàn)系統(tǒng)，華為IT2.0就借鑒了《美軍2020信息作戰(zhàn)白皮書》中面向未來全球化作戰(zhàn)場(chǎng)景假設(shè)來反推當(dāng)前的新式武器、研發(fā)體系、指揮系統(tǒng)以及信息化體系建設(shè)等的思路。

華為現(xiàn)有17萬員工，在全球有500多個(gè)辦公地點(diǎn)、16個(gè)研發(fā)中心，海外有五個(gè)全球制造中心。華為2015年的收入預(yù)計(jì)達(dá)620億美元，今年增長幅度將超過30%。華為的電信網(wǎng)絡(luò)、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已覆蓋了全球170多個(gè)國家和地區(qū)。面對(duì)這樣一個(gè)龐大而復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，如何針對(duì)某個(gè)國家或地區(qū)的具體銷售機(jī)會(huì)，馬上形成一個(gè)全球化的指揮作戰(zhàn)體系？

鄧飚說，華為的目標(biāo)就是要建立美軍那樣的管理指揮系統(tǒng)。美軍為何用24個(gè)陸戰(zhàn)隊(duì)員就能干掉拉登，因?yàn)檫@背后有一個(gè)實(shí)時(shí)智能的IT系統(tǒng)在支撐，無人機(jī)在前方作戰(zhàn)，后方的指揮由作戰(zhàn)室的年輕人移動(dòng)鼠標(biāo)就完成了，這就是IT系統(tǒng)的價(jià)值。“一線機(jī)會(huì)來臨時(shí)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，怎么樣能夠讓IT系統(tǒng)能夠迅速適應(yīng)快速變化的作戰(zhàn)場(chǎng)景，是我們要思考的重點(diǎn)。”鄧飚說。

在華為IT2.0中結(jié)合了人、物和業(yè)務(wù)協(xié)同的趨勢(shì)，強(qiáng)化了物理世界和數(shù)字世界的協(xié)同。體驗(yàn)云、知識(shí)云、方案云這三朵營銷云解決的是全球客戶體驗(yàn)一致性的問題，以及人和人、人和知識(shí)的連接。當(dāng)員工在崗位上的時(shí)候，知識(shí)庫里最有價(jià)值的知識(shí)就會(huì)主動(dòng)推送給員工，讓員工在更短的時(shí)間里高質(zhì)量完成任務(wù)。

以前的信息流不夠高效，華為在不同國家中心倉到站點(diǎn)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)大約要花30分鐘，數(shù)據(jù)的延遲和低質(zhì)量造成交付過程中的浪費(fèi)。為了降低交易成本、提高交付效率，華為IT2.0做了一系列設(shè)計(jì)優(yōu)化，基于云計(jì)算提供實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)，通過實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)流、實(shí)時(shí)響應(yīng)、實(shí)時(shí)狀態(tài)可視化把國家中心倉到站點(diǎn)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)效率提高了數(shù)十倍，把30分鐘批處理速度提高到了1分鐘。

在精準(zhǔn)營銷方面，華為IT2.0在大數(shù)據(jù)平臺(tái)上做了很多新的嘗試。通過用戶標(biāo)簽定義和標(biāo)簽數(shù)據(jù)，為營銷活動(dòng)提供了精準(zhǔn)的用戶的畫像。用戶畫像讓華為針對(duì)潛在客戶群體做精準(zhǔn)營銷，提升線下活動(dòng)的營銷價(jià)值。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，基于用戶畫像的營銷推廣活動(dòng)，讓華為在P8的傳播效果提升了10倍、銷售效果提升了3倍。

現(xiàn)在華為的IT能夠支撐管理扁平化，基于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的協(xié)同作戰(zhàn)，讓華為的業(yè)務(wù)作戰(zhàn)組織變得精干，進(jìn)一步激發(fā)組織活力、改善運(yùn)作效率。華為研發(fā)人員有七萬多人，當(dāng)要進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就在資源線購買需要的資源，一旦項(xiàng)目完成后再把資源釋放回資源池。這樣就形成了資源線與作戰(zhàn)指揮線，平時(shí)由IT部門負(fù)責(zé)資源線的資源池質(zhì)量管理，作戰(zhàn)的時(shí)候把資源轉(zhuǎn)到指揮線。

五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃確保成功轉(zhuǎn)型

華為的五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)是一個(gè)體系，是在產(chǎn)業(yè)、區(qū)域、客戶群三個(gè)層面分別進(jìn)行各自的五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，而且相互之間為互鎖關(guān)系，以此來管理華為全球170個(gè)國家和地區(qū)的17萬員工與業(yè)務(wù)。五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃保證了華為的大方向，同時(shí)短期不會(huì)跑偏，比如在五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)年商業(yè)計(jì)劃對(duì)鎖的方法論下，華為當(dāng)年沒有加入小靈通的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃中，對(duì)未來的判斷通常會(huì)落實(shí)到幾個(gè)場(chǎng)景里，對(duì)每個(gè)場(chǎng)景再組織專題研討會(huì)。

華為的五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃包括了兩個(gè)方法論，一個(gè)是“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個(gè)是“商業(yè)執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)模塊。戰(zhàn)略意圖代表了企業(yè)家對(duì)于未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，市場(chǎng)洞察為各類宏觀、微觀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自我分析等，創(chuàng)新焦點(diǎn)為在前述分析基礎(chǔ)上找到具體的創(chuàng)新點(diǎn)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)則對(duì)之進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模型調(diào)整、優(yōu)化與再設(shè)計(jì)。而BEM包括了關(guān)鍵任務(wù)的分解、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人才與關(guān)鍵能力獲取、企業(yè)文化和員工激勵(lì)等。以上種種形成了對(duì)于一個(gè)600多億美元收入規(guī)模的超大型企業(yè)的方法論體系。

鄧飚的日常主要精力都放在變革規(guī)劃與變革管理上。變革規(guī)劃就是在未來五年大方向以及第二年具體目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，找到推動(dòng)變革的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)。例如華為去年初制定了兩年帳式相符、三年集團(tuán)打通、五年實(shí)現(xiàn)“5個(gè)1”的變革目標(biāo)，其中“5個(gè)1”代表了軟件1分鐘下載、PO在1天處理完成、生產(chǎn)模塊1周完成生產(chǎn)、1個(gè)月內(nèi)貨物發(fā)送到客戶指定的全球任何地方、安裝完成后1個(gè)月內(nèi)完成驗(yàn)收，這“五個(gè)1”就是用來驅(qū)動(dòng)變革的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)。

基于面向未來的思考，在五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，鄧飚正在牽頭的華為IT2.0，支撐了將來千億美元收入的規(guī)模以及B2B、B2P、B2C三個(gè)業(yè)務(wù)模式并行規(guī)模化發(fā)展，為一線業(yè)務(wù)構(gòu)建了數(shù)字化聯(lián)合作戰(zhàn)體系。鄧飚說：“華為的對(duì)手就是自己，我們現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)是行業(yè)里最大的企業(yè)，接下來華為就是要超越自己！”