對于華為這樣一個超大型跨國企業來說，戰略規劃是一個非常重要的方法論，特別在戰略轉型過程中發揮了重要的作用。華為從2004年開始實施五年戰略規劃，以后每年都重新往后五年再滾動規劃一遍，與當年的商業計劃對鎖，以此保證對長期的關注以及對于短期的聚集。華為IT其實是對五年滾動戰略規劃和對鎖商業計劃進行解碼的過程，接下來是變革規劃和流程管理，最后落實到IT系統中，由此完成整個戰略轉型和業務發展。

2012年1月，時任華為軟件公司總裁的鄧飚轉到質量與流程IT管理部總裁擔任公司高級副總裁、集團CIO后，提出了華為IT2.0概念。華為IT在全球170多個國家部署了IT網絡、70多個數據中心、800多個IT應用系統、網絡帶寬達到70GB、云存儲的容量達到70PB，在全球有28個客戶聯合創新中心。而伴隨著華為業務的高速發展，華為的IT一直在應對諸多的戰略性挑戰。

面對如此龐大而復雜的IT系統，鄧飚既要支撐內部公司運營，又要支持對外的業務創新。他提出的華為IT2.0，即為華為IT的第四個階段。現在，以云計算和大數據雙引擎驅動的華為IT 2.0正在全面發揮作用，推動華為快速進入“千億美元俱樂部”。

走向華為IT 2.0

鄧飚自1996年加入華為，歷任公司網絡產品線總裁、軟件公司總裁、質量與流程IT管理部總裁，現為公司高級副總裁、集團CIO。2012年1月，鄧飚調到IT部門后即提出了代表華為IT第四個階段的IT2.0概念，以支撐業務從國際化走向全球化。

華為IT2.0是一個開放的架構，提供一個開放的平臺，支撐以人為中心的作戰系統。IT2.0的目標是對企業內部實現現金流、物流和信息流的透明可視管理，對外做到公司與客戶及合作伙伴的數據共享和高效協同。

從華為成立開始，前面十年華為的IT系統其實主要以Email和MRP II（即物料生產計劃管理）為主。1998年到2003年的五年時間，華為IT進入了第二個階段：從分散走向集中。在這個過程中，華為引進了IPD和ISC，其中IPD為從IBM引進的集成產品開發管理，ISC為集成的供應鏈管理。圍繞這兩條業務主線，通過IT集中化對業務提供更好的支撐。

華為IT的第三個階段為國際化，從國內IT體系走向全球的IT體系，其中包括100多個國家的ERP上線。以巴西為例，華為巴西ERP系統前后三次上線，最后才成功了。其中一個很重要的原因，在于巴西復雜的稅制和財務系統，甚至不同的州都有不同的稅和通行貨票。因此，華為IT的第三個階段花了差不多近10年的時間，才在全球100多個國家建立起了一張大網，包括網絡、OA、ERP等。

華為IT2.0針對未來3-5年公司制定的變革目標主要有兩點：第一，要建立面向全球的聯合作戰系統；第二，構建數字化作戰平臺，提升運營效率。特別是當一線機會來臨的時候，要讓IT系統能夠迅速適應全球市場快速變化的作戰場景。為此，鄧飚提出的華為IT2.0以云計算和大數據為雙輪驅動。

簡而言之，華為IT2.0就是在IaaS層建立全球云化的數據中心、在P層建立一個開放的PaaS云平臺、在S層建立以人為中心的IT應用層。在P層，這個PaaS平臺主要包括三個部分：H.A.E云平臺，華為大量的應用都可通過這個平臺承載，支持彈性擴展，并包含了軟件包平臺和大數據平臺。S層則基于應用云，構建以人為中心的作戰系統，把IT從支撐功能部門為主導，轉換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰系統。

在應用云方面，鄧飚領導的IT部門為華為IT2.0提出了營銷三朵云、生產五朵云、研發七朵云以及企業社交云。其中，營銷三朵云包括體驗云、知識云、方案云，生產五朵云包括銷售云、財經云、交付云、供應云、采購云，研發七朵云包括設計云、桌面云、持續集成云、仿真云、測試云、調測云、殺毒云，企業社交云則為基于eSpace的企業協同辦公平臺。

通過華為IT2.0的實施，鄧飚幫助華為實現了業務場景化，針對業務場景解構為一個個的業務時刻，然后建立相應業務規則，對應業務規則建立微服務。所謂微服務，就是把以前傳統的業務服務解構成微服務，封裝在Container/Docker容器里面。這使整個軟件架構發生很大的變化，可以更快的響應需求變化，提供更好的服務。

IT建設要有面向未來的戰略思維

鄧飚非常強調面向未來的戰略思維，以及與未來戰略思維相匹配的指揮作戰系統，華為IT2.0就借鑒了《美軍2020信息作戰白皮書》中面向未來全球化作戰場景假設來反推當前的新式武器、研發體系、指揮系統以及信息化體系建設等的思路。

華為現有17萬員工，在全球有500多個辦公地點、16個研發中心，海外有五個全球制造中心。華為2015年的收入預計達620億美元，今年增長幅度將超過30%。華為的電信網絡、IT設備和解決方案以及智能終端已覆蓋了全球170多個國家和地區。面對這樣一個龐大而復雜的內外部環境，如何針對某個國家或地區的具體銷售機會，馬上形成一個全球化的指揮作戰體系？

鄧飚說，華為的目標就是要建立美軍那樣的管理指揮系統。美軍為何用24個陸戰隊員就能干掉拉登，因為這背后有一個實時智能的IT系統在支撐，無人機在前方作戰，后方的指揮由作戰室的年輕人移動鼠標就完成了，這就是IT系統的價值。“一線機會來臨時，牽一發而動全身，怎么樣能夠讓IT系統能夠迅速適應快速變化的作戰場景，是我們要思考的重點。”鄧飚說。

在華為IT2.0中結合了人、物和業務協同的趨勢，強化了物理世界和數字世界的協同。體驗云、知識云、方案云這三朵營銷云解決的是全球客戶體驗一致性的問題，以及人和人、人和知識的連接。當員工在崗位上的時候，知識庫里最有價值的知識就會主動推送給員工，讓員工在更短的時間里高質量完成任務。

以前的信息流不夠高效，華為在不同國家中心倉到站點的數據流轉大約要花30分鐘，數據的延遲和低質量造成交付過程中的浪費。為了降低交易成本、提高交付效率，華為IT2.0做了一系列設計優化，基于云計算提供實時供應鏈服務，通過實時業務流、實時響應、實時狀態可視化把國家中心倉到站點的數據流轉效率提高了數十倍，把30分鐘批處理速度提高到了1分鐘。

在精準營銷方面，華為IT2.0在大數據平臺上做了很多新的嘗試。通過用戶標簽定義和標簽數據，為營銷活動提供了精準的用戶的畫像。用戶畫像讓華為針對潛在客戶群體做精準營銷，提升線下活動的營銷價值。根據相關統計，基于用戶畫像的營銷推廣活動，讓華為在P8的傳播效果提升了10倍、銷售效果提升了3倍。

現在華為的IT能夠支撐管理扁平化，基于價值網絡平臺的協同作戰，讓華為的業務作戰組織變得精干，進一步激發組織活力、改善運作效率。華為研發人員有七萬多人，當要進行研發項目時，項目負責人就在資源線購買需要的資源，一旦項目完成后再把資源釋放回資源池。這樣就形成了資源線與作戰指揮線，平時由IT部門負責資源線的資源池質量管理，作戰的時候把資源轉到指揮線。

五年滾動戰略規劃確保成功轉型

華為的五年滾動戰略規劃其實是一個體系，是在產業、區域、客戶群三個層面分別進行各自的五年滾動戰略規劃，而且相互之間為互鎖關系，以此來管理華為全球170個國家和地區的17萬員工與業務。五年滾動戰略規劃保證了華為的大方向，同時短期不會跑偏，比如在五年滾動戰略規劃和當年商業計劃對鎖的方法論下，華為當年沒有加入小靈通的市場競爭。在五年滾動戰略規劃中，對未來的判斷通常會落實到幾個場景里，對每個場景再組織專題研討會。

華為的五年滾動戰略規劃包括了兩個方法論，一個是“商業領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“商業執行力模型”（Business Execution Model，BEM）。其中，BLM包括了戰略意圖、市場洞察、創新焦點和業務設計四個模塊。戰略意圖代表了企業家對于未來的戰略目標，市場洞察為各類宏觀、微觀、競爭對手及自我分析等，創新焦點為在前述分析基礎上找到具體的創新點，業務設計則對之進行相應的業務模型調整、優化與再設計。而BEM包括了關鍵任務的分解、組織架構設計、人才與關鍵能力獲取、企業文化和員工激勵等。以上種種形成了對于一個600多億美元收入規模的超大型企業的方法論體系。

鄧飚的日常主要精力都放在變革規劃與變革管理上。變革規劃就是在未來五年大方向以及第二年具體目標確定的基礎上，找到推動變革的關鍵結點。例如華為去年初制定了兩年帳式相符、三年集團打通、五年實現“5個1”的變革目標，其中“5個1”代表了軟件1分鐘下載、PO在1天處理完成、生產模塊1周完成生產、1個月內貨物發送到客戶指定的全球任何地方、安裝完成后1個月內完成驗收，這“五個1”就是用來驅動變革的關鍵結點。

基于面向未來的思考，在五年滾動戰略規劃的指導下，鄧飚正在牽頭的華為IT2.0，支撐了將來千億美元收入的規模以及B2B、B2P、B2C三個業務模式并行規模化發展，為一線業務構建了數字化聯合作戰體系。鄧飚說：“華為的對手就是自己，我們現在的規模已經是行業里最大的企業，接下來華為就是要超越自己！”