2015年初，周鶴鳴離開了工作8年的IBM，開始創業。他在IBM的最后3年在新成立的全球融資部，從這里開始深入接觸民營上市公司、創業企業、創投機構和生態媒體，感受到了國內創業市場與資本市場對接中的一個重要空白：投融資服務與專業化投后管理。他覺得在這個時代，咨詢公司的業務以及收費模式都要做出改變，咨詢公司的組織結構也不應該是一直以來的樣子。他成立的新咨詢公司叫鈦媒體資本（簡稱：鈦資本），很快就遇到了合適的客戶。

2014年11月11日，一家名叫上海安暢網絡科技股份有限公司（以下簡稱：安暢）的企業在新三板掛牌。從掛牌的那一天起，公司CEO程小中就與其它在新三板掛牌的3000多家企業一樣開始了“成長的煩惱”。能到新三板掛牌的中小企業必須具有幾項資質，其中一項就是“具有持續經營能力，商業模式清晰”。而對于掛牌后的安暢而言，“互聯網時代技術變化、格局變化太快，面對無時不在的變化和各種層出不窮的新挑戰，怎么持續創新和一直保持快速奔跑的節奏是個很大的挑戰。”

安暢隨后與鈦媒體資本（簡稱：鈦資本）的新型第三方服務機構，簽訂了一份史無前例的“市值管理”協議，相約3年后如果因為鈦資本的服務而改善了公司基本經營面，那么雙方將共享市值增值部分的成果。而且這是一份開放式的協議，其中并沒有規定究竟如何去實現市值增值的目標。周鶴鳴說，“與客戶一起面對不確定的未來。”

民營中小企業的成長難題

安暢定位于IaaS混合云服務商，2014年營收近8000萬、毛利率為28.9%，與基礎電信運營商、大型互聯網公司、海外大型云服務商相比，屬于專注于企業級市場的中小型二線云服務商，該公司的云平臺上活躍了2萬多客戶，其中包括聯想集團、德邦物流、中原地產、禮來制藥、中興通訊、上汽集團等3000多家穩定持續付費的企業客戶，并作為新加坡電信、德國電信、高知特等大型全球ICT公司在中國的數據中心和云計算業務交付合作伙伴。大部分客戶的業務量都連年增長并且保持較高的續約率水平。然而，安暢成立至今近5年左右的時間，在人力資源、資金、管理等方面與業內大型云服務商相比較，仍存在較為明顯的差距，制約了公司贏得大客戶訂單的能力。

2014年底在新三板掛牌后，安暢面臨著能否躋身一線云服務商，以及能否轉換到更高層面業務軌道的挑戰。國內云計算IaaS市場將在未來3~5年內面臨著激烈的競爭，為了有效保持公司的競爭優勢，安暢需要根據市場需求開拓新業務、新領域，從即將到來的紅海中找到屬于自己的藍海。而除了找新方向和新業務拓展外，在新三板掛牌轉換為股份制公司后，對公司治理提出了更高的要求，公司治理也是未來3~5年內的主要挑戰之一。

其實安暢所遭遇的新階段“成長煩惱”，也是國內其它成長型中小企業所面臨的挑戰。成長型中小企業一方面在原有業務的基礎上取得了一定的業績、達到了一定的規模，但在另一方面需要突破現有的思維、知識、資源、管理和業務模式等瓶頸，找到下一個成長方向，讓公司業務上一個量級。程小中說，市場上現有的兩種服務機構都無法滿足這種成長性需求，其中投融資機構因不懂產業和實業經營而無法判斷中小企業的投資價值和提供投后管理，而管理咨詢公司往往不懂投融資及中小企業的實際需求而無法提供相應的金融服務以及接地氣的管理咨詢。最為重要的是，中小企業業務多變且更易受市場波動影響，不僅經營風險大也無力支付高額的咨詢費用。

對接創投資本市場的空白

周鶴鳴前后在IBM工作了8年，前5年在電信事業部，最近3年在新成立的全球融資部，也就是這幾年里，周鶴鳴開始深入接觸民營上市公司、創業企業、創投機構和生態媒體，感受到了國內創業市場與資本市場對接中的一個重要空白：投融資服務與專業化投后管理。

實際上由于國家“大眾創業、萬眾創新”的國策鼓勵，當前的國內創業環境非常寬松，越來越便宜的云計算、移動設備、互聯網等技術資源，雨后春筍般的孵化器和源源不斷的創業基金，騰訊、百度、阿里、京東等大公司收購和新三板等越來越多樣的退出機制，再加上國家不停推出各種政策降低創業的門檻，創業公司如星火般呈燎原之勢。這也帶來了一個非常重要的問題，那就是人才的大量匱乏，特別是技術和管理人才的短缺，直接導致大量創業公司和成長型公司半路“夭折”。

今年剛投了豬八戒網16億元人民幣的賽伯樂是中國知名私募股權基金之一，位居福布斯中國最佳創投基金前25強。賽伯樂合伙人袁智勇說，賽伯樂一年要接觸幾千個案子，對于創業公司的投后管理都由項目負責人負責，而項目負責人本身很難同時具備多種專業能力，甚至都沒有那么多時間和精力鋪在眾多被投企業身上。現在市面上很多投融資機構或者投行，只是做了簡單的信息對接工作，并沒有提供更深層次服務。對于專投新三板的基金，其實已經有很多處于虧損狀態，很多新三板企業都淪為“僵尸股”。那么資本泡沫之下如何發現企業的價值，如何通過專業化服務加速創業的成長，這是投資人和投資機構非常關注的焦點。

2014年12月，在安暢新三板掛牌后不久，其董事長和程小中就約見了周鶴鳴。之前，雙方在一個運營商的會上見過，但沒有更多業務往來。掛牌后，程小中希望從周鶴鳴那聽到更多的建設性意見。而那個時候，周鶴鳴在思考創建一個新型的服務平臺去幫助高成長的中小企業更快更穩發展，程小中則在思考未來發展方向和公司治理的課題。雙方的團隊坐下來深聊了兩次，從行業趨勢到競爭格局，從技術發展到公司轉型升級，從對未來的觀點到對各自團隊的認同，可謂一拍即合。但問題來了，程小中想要的不是一般投融資機構或管理咨詢公司就能提供的。

“在什么時候去做什么事情，一定要‘帶過兵、打過仗’，有企業經營的思維才能做，傳統的融資和咨詢根本沒法解決。”周鶴鳴隨后花了一個月的時間思考合作模式，更多的是從安暢的角度考慮如何能夠真正幫助到企業經營，另外在收費模式上又不會對企業本身構成負擔。

按效果收費

2015年初，周鶴鳴從IBM離開，成立了鈦資本。在鈦資本介紹中，周鶴鳴這樣寫道：“鈦資本致力于成為中國TMT（信息科技服務）產業轉型和融合加速器。鈦資本革新傳統投行和咨詢機構的組織模式，依托鈦媒體家族的行研能力，依靠業內頂尖咨詢顧問的服務能力，通過眾包的方式展開服務。”鈦資本的服務類型包括上市公司產業并購和投資、新三板公司市值提升管理、成長和創業企業私募融資、傳統企業的互聯網+轉型以及創新債權融資、融物服務等。至于鈦資本的核心理念，周鶴鳴提煉為“發現價值、交付成果”。

這“發現價值、交付成果”的理念，就集中體現在新三板公司市值提升管理業務上。所謂市值，就是依據企業的股價乘以股票數量得出的公司市值。如果通過鈦資本的服務，企業市值在約定的期限內得以提升，鈦資本將從增值的市值中按比例通過現金加股票的方式提成，作為服務費用。這就是周鶴鳴與程小中花了三四個月時間，碰出來了一個開先河的咨詢服務合同。按周鶴鳴的話就是“與客戶共進退、一起面對不確定性”，按程小中的話就是“我們在一條船上，利益共享”。而雙方共同探討出來的這個合作模式，也被歸納收錄為鈦資本的市值提升管理服務。

“我們整個公司，包括核心團隊都是非常開放的做事心態。未來的企業組織架構一定是社會化趨勢，完全依靠企業內部的人去做所有的事情越來越不可能。”針對與鈦資本的合作，程小中如是說。實際上雙方簽訂的市場提升管理合約只是一個框架性協議，而真正合作的內容則遠超出了傳統主板公司市值管理的概念。人才話題是創業型公司發展過程中持續面臨的挑戰，鈦資本首先就幫助安暢解決了在新階段的高級人才引進的難題，正因為出身于TMT行業內而具有廣闊的人脈，鈦資本在安暢與相應的業內資深人士之間精確地牽線搭橋。鐘宏就是這樣加入安暢的，之前他曾在中興通訊擔任副總裁兼數據事業部總經理、企業網營銷中心總經理等職，2015年5月加入安暢任董事、副總裁。用周鶴鳴的話說，這是企業經營的第一步：建班子。

除了協助引進高級人才和融資及并購咨詢外，周鶴鳴帶領鈦資本團隊深入到安暢的日常業務運營中，安暢則向鈦資本全面開放內部空間，周鶴鳴甚至擁有一個安暢的副總裁頭銜以及與此相關的所有內部資源。周鶴鳴及其團隊參加安暢每兩周一次的例行高管會，在日常運營中理解和把握安暢的業務運營情況，及時給出建設性意見。最為典型的就是在周鶴鳴的主導下，2015年7月安暢在杭州召開了為期兩天的封閉式企業戰略研討會，把未來兩年的新戰略目標和詳細路徑以頭腦風暴的方式梳理和總結出來。同樣用周鶴鳴的話說，這是企業經營的第二步：定方向。

對比安暢2014年報和2015年半年報，兩份文檔對于公司的商業模式描述，有了一個非常明顯的不同。在2014年報中，公司定位為“以IaaS的模式提供高度靈活、安全可靠、低成本的混合云IT基礎設施和深度運維管理服務”，而在2015半年報中則改為了“以Managed Cloud的交付模式提供高度靈活、安全可靠、低成本的混合云IT基礎設施和深度運維管理服務。”一句之差，卻有本質的不同，這就是7月公司戰略研討會的主要成果。鈦資本的高級顧問團隊與安暢的9名高管，在兩天的時間里詳細研讀了競爭對手和對標企業的財務報表，特別是針對國外對標企業的經營歷史與經營數據進行了對比分析，最終把9名高管的不同業務視角統一到了一個新的公司戰略上，以及在中國的云計算領域做第一個管理式云服務商的目標愿景。2015年9月9日，當鐘宏代表安暢，從UBM主辦的全球云計算大會中國站上接過“云鼎獎”（Top Cloud Awards）的“中國最具潛力企業獎”獎杯的同時，CEO程小中正在另外一個會場和Dell的創始人Michael Dell一起規劃新的合作。短短半年，安暢的企業價值在行業和市場上逐步展示，作為中國的RackSpace在中國云計算的細分利基市場開始嶄露頭角。

“鈦資本提供的是手把手的教練式咨詢，或者叫協助經營，交付的是財務報表，這與傳統的管理咨詢公司完全不同。另外，傳統的管理咨詢公司也無法承擔共享利益、共擔風險的合作模式。實業經營+資本經營的雙輪驅動，讓金融和資本服務于實業發展，這是鈦資本的創新定位。”周鶴鳴說。

社會合伙人

鈦資本組織結構采取的是合伙人制，通過推倒公司組織的圍欄，以社會化合伙人組織模式為客戶提供全鏈條的專業服務技能與知識。目前鈦資本有40余位合伙人，分別是來自各個領域的頂尖高手。

管淑清是鈦資本合伙人中的大姐，曾任福建東南廣播電視網絡有限公司總裁，自2003年起通過債務重組、盤活資產、擴大業務收入等措施，僅3年時間便將該公司由一個負債5億元、瀕臨破產的企業扭虧為盈，在隨后的3年期間又將公司帶入可持續發展軌道。管淑清說她曾經掌管過有68個分公司的企業，但要想在短時間內挑出40個優秀的高級人才談何容易。至于成為鈦資本的合伙人，她說：“我們這些人不是沖著所謂的高薪而來，而是希望在這樣一個時代要做點事情，不要辜負這個時代！”

除了管淑清外，鈦資本的高級合伙人鄒克非擁有20多年在世界領先企業的工作經驗，其中包括安永咨詢(E&Y)、IBM咨詢、普華永道(PwC)、科爾尼(A.T. Kearney)和愛立信（中國）公司。鈦資本的40余位合伙人，覆蓋了金融、財務、技術、法律、媒體、戰略管理、人力資源等方方面面的專業領域，其中的主體為IBM全球融資部和IBM業務咨詢部專家。鈦資本目前定位為純粹的專業投融資和管理咨詢復合服務平臺，而不做直投和孵化器，這樣就與投資機構形成了互補。“鈦資本、投資機構和被投企業，這是一個價值互增的鐵三角”，安暢掛牌后的首輪投資人袁智勇說。并且賽伯樂和鈦資本已經開始著手研究，把這種合作模式引入賽伯樂投資的其他被投企業中去。（文/吳寧川 本文來自《商業價值》10月刊）