2015IT價值峰會上，中國中鋼股份有限公司信息管理部總經理李紅作為多次參加ITValue活動的老朋友，從十幾年的企業實踐到學習調查等多個維度對中國制造業信息化進行了反思，精彩觀點分享給大家：

1.制造業企業信息化主要有四大問題：裝備基礎薄弱，流程管理缺位，企業管理與信息化兩張皮，兩化融合環境下的企業關鍵能力不足。

2.制造業轉型，CIO要強化五大思維：戰略思維、產業思維、商業思維、管理思維、數據思維。

以下為李紅演講全文，經ITValue整理：

談起制造業,必然面對一個問題，就是中國工業化時期的主要任務是什么，是實現工業強國之夢，聚焦來說是制造強國。“大而不強”又是一個很深的隱痛。未來的大與強的差距將體現在互聯網和信息技術的深度應用上，新一輪產業革命的決定因素是互聯網和信息技術。值得欣慰的是，中國終于趕上這一輪革命的潮頭，甚至有人說，只有美國、德國和中國才是這場革命當中當仁不讓的主角。

制造業是整個工業時代的皇冠上明珠，德國的工業4.0、美國的工業互聯網和《中國制造2025》都是圍繞此而展開的。因此，制造業信息化是值得大家關注的重大問題。本人多年在鋼鐵行業工作，結合近期青島紅領、中聯重科、長安汽車等企業的參觀學習，借此圍繞這個話題做個發言。因為今天的會議主角大都是CIO，所以可以斗膽談點認識和思考。我的發言包括四個方面。

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從工業4.0反思兩化融合政策實施的得失
工業4.0出現后，國內各類專家都圍繞工業4.0展開研究，相應卻冷淡了“兩化融合”。其實，“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走新型工業化道路”的兩化融合指導思想是符合中國國情一個創舉，提出10多年來，在推動工業領域信息化建設和發展中取得了許多重大成就，但是，奇怪的是大多數企業的信息化與工業化兩張皮的問題并沒有徹底的解決。因此，對照工業4.0，需要我們反思兩化融合至今在政策導向和措施上存在哪些不足。

去年，工信部開展了兩化融合管理體系的貫標工作，在全國初選500家企業，有200家通過。這200家企業兩化融合貫標成功的行業分布是裝備制造、消費品生產、原材料、電子信息、能源和服務業。這些的企業被認定打造出了300個新型能力，歸納為6類，即研發創新、生產管控、供應鏈管理、財務管控、經營管控和用戶服務。在200家企業中，集中反映出信息化依然面臨四類困境。一是裝備化基礎薄弱；設備自動化、信息化平均水平低，設計、工藝、制造、管理等知識經驗沉淀不足，現代研發、生產、管理的裝備化還未實現。二是流程管理缺位、流程管理的理念文化缺失，流程動態信息難以采集，流程的固化都較難實現，更勿論規范化和優化重組。三是企業管理與信息化兩張皮；舊管理體制、思維和模式難以支撐信息化務實推進和成兩化融合管理體系效發揮。四是兩化融合環境下的企業關鍵能力不足。管理基礎薄弱，兩化融合總體處于單項覆蓋向集成提升過渡階段，難以從企業可持續發展的全局層面，按照戰略和競爭優勢的需求快速形成信息化環境下的新型能力裝備基礎薄弱，流程管理缺位。

對照工業4.0的理念，個人認為兩化融合在推進過程中存在某種重大缺憾，主要表現在“核心目標戰略導向不足”，一是沒有調動國家所有的政策資源，戰略高度不夠，只是少數政府機構主導的專項性活動；二是沒有成為相關理論共同研究的話題，曲高和寡，只為少數政策制定者和研究者所關注；三是沒有形成大多數企業決策者的理念和行動的支持，“融合”成為“信息化”的代名詞，而失去工業化轉型最為重要的內涵，導致驅動力不足，形成“皇帝不急太監急”尷尬狀態。

現實工作中，我們從事信息化工作的人們一直糾纏于“信息化的動力不足”，技術驅動？業務驅動？需求驅動？戰略驅動？工業4.0的最大特點是“目標導向”，影響大、易理解、易執行。而兩化融合的不足是“過程導向”，專業太強不易被大眾理解，偏重信息化導致驅動力不足，更重要的是，因為未能描述工業產業本身在信息化時代下“融合”成與敗的不同結局，從而使許多體制內企業對此躲避和漠然，從根本上看，反映出我們在頂層戰略的制定和實施還有很大的缺失。

《中國制造2025》的出臺，促使我們進一步明晰對于制造業而言，主要目標依然是工業化的轉型與升級，但必須借助互聯網和信息技術的深度應用，打造新型工業化、創新新業態、實現制造強國夢。而且，隨著大數據、云計算和互聯網+等一些列國家戰略措施的配套出臺，不僅更好地修正“兩化融合”實施中存在的不足，而且可以在戰略目標和實施路徑上都能跟德國、美國等工業強國看齊。

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學習紅領智能制造模式是要學什么
6月份，我參加“ITValue+走進紅領”活動的當天，長安汽車老總也帶著一幫人去學習。此前我們都知道，知名的企業家海爾集團張瑞敏曾帶領中層干部多次紅領參觀考察。但是，同行的CIO們感受不盡一樣，有的贊嘆，有的卻較為失望。我們需要思考的問題是，去紅領學習什么？紅領的經驗誰該去學習？紅領在信息化方面能夠帶來什么樣的啟示？

紅領的經驗誰該去學習？應該是企業家們。多年來，國內企業信息化成功經驗和體會的第一條就是“信息化是一把手工程”，參觀紅領后，我不由得反思：如何理解和再認識“一把手工程”。紅領的12年“數據化”歷程，如果不是張代理這個當家人的堅持，是絕對不可能成功的，盡管一度他被幾乎所有的員工看成“瘋子”。因此，該來紅領學習的應該是首先企業家們，尤其是那些深陷市場低迷、競爭力弱、亟待轉型升級的企業領導們。

去紅領去學習什么？應該學習紅領如何借助信息技術與應用實現脫胎換骨式變革的創新精神和實際成效。以紅領實現智能制造四大要素為例，表現在：一是信息化與工業化深度融合，全價值鏈協同、實時同步交付；二是數據同步交互的智能系統，數據采集標準化、程序化、智能化；數據分解、轉化、研發、排程、個性化設計的智能化；全流程協同、實時、全球同步帶的智能化；全價值鏈驅動；三是組織再造、流程再造：扁平化組織、流程管理，工商一體化運營，去掉中間環節，都叫流程經理，只有職責沒有職位；四是可跨界快速復制推廣的方法論。

紅領在信息化方面能夠給我們帶來什么樣的啟示？現場考察期間，有的CIO因為沒有看到紅領采用多少最先進的智能設備和高大上的信息系統而感到失望。本人認為紅領最應得到敬重是在多年堅持不懈的努力下、終于應用信息技術打造出獨特的數字化競爭優勢，是國內最接近4.0水平的領先企業，對于傳統企業如何轉型升級具有示范作用。本人曾有一段時期跟蹤研究過鋼鐵企業信息化水平的差異，認為寶鋼比其他鋼廠信息化做得好的原因，就是寶鋼是企業家的信息化，其他鋼廠都是工程師的信息化。企業領導者和決策者也應從過去作為信息化推動者和評判者的角色，盡快轉變到對信息技術有深刻領悟并成為真正的實操者、引領者和創新者，創新型的企業領袖一定需要有信息技術的武裝。

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經典信息化建設模式是否繼續值得推崇
當前，無論工業4.0，工業互聯網，還是中國制造2025和互聯網+等，實質上也是“標準”之爭。如果德國工業4.0作為一種范式被我們所接受，即意味著德國的技術路線、CPS相關軟硬系統就會在中國獲得較大的市場。如果是這樣，過去我們曾經為信息化花費大量學費，未來仍然要繼續繳納不菲的學費？因此，互聯網時代，不應忽視對信息化建設模式的研究和探索，歷史的經驗告訴我們，信息化建設模式事關成敗和進程，事關成本和代價。重要的是，在互聯網時代，歷史不僅提供了機遇、而且也賦予了使命，我們必須創立自己的信息化建設模式。對于傳統的制造業企業而言，信息化建設模式應關注以下幾點：

首先，在頂層設計和EA架構方面，我們依然處于弱勢地位，應繼續借鑒和學習西方先進成果和經驗。標準化、規范化和體系化是工業化標志，無論3.0和4.0，都不可逾越這些基本方法和途徑，但可以結合新的技術和新的理論，在實踐探索出具有中國特色的設計思路和改進了的架構模式。

其次，在信息技術架構和基礎設施方面看，應利用新一代IT技術推廣應用的機會探索全新的模式和路徑。應參照BAT成功經驗，特別是阿里巴巴的“去IOE”創新成果，基于云計算、大數據、物聯網和移動互聯為代表的新一代IT技術，通過加強合作和自主創新相結合，創建更加低成本、高效率和松耦合有的信息化基礎設施。

再次，在信息技術應用和建設模式方面，應堅定貫徹國家“自主可控”和強化安全防范的戰略部署，支持國產信息技術、產品和服務的發展。同時要學習海爾張瑞敏企業家的創新精神，勇于突破，敢于創新，積極與國內相關產、學、嚴、用的機構開展合作和建立聯盟，共同研究和探索，建立適合中國制造業企業的信息化發展模式，擁有自主知識產權的高端軟件產品，形成更加科學、規范的基礎理論、架構體系和商業模式，推動更多的企業向工業4.0進發。

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制造業轉型CIO如何履行新的使命
工信部去年發布了《企業首席執行官的指南》，是第一個官方的CIO指導文件，意義重大。互聯網時代，CIO該如何應對新舊矛盾的挑戰？如何履行作為企業職能管理者的角色使命？又如何實現跨界發展、重掌自己命運？值得大家共同探討。

目前，傳統企業內部，受到觀念、認識和體制機制等制約，CIO普遍存在職業定位不夠清晰，權利難以很好匹配，工作開展不夠順暢等問題，CIO的生存狀態并不樂觀。然而，CIO現在又不得不迎接許多更加嚴峻的新的挑戰。首先來自新一代IT技術的發展，云計算、大數據、物聯網、移動互聯和智能制造等集成出現，對傳統的信息化建設模式產生顛覆式的變化；其次，以BAT企業發展為標志，互聯網和信息技術已經深刻影響到社會經濟各個層面，而工業4.0的提出和中國制造2025、互聯網+的戰略部署，使得企業在轉型升級的浪潮中面臨全方位的重整生產、運營、組織、商業模式、產業生態和競爭方式等。在這種時代背景下，傳統企業的CIO不僅要敏銳感知這種變化所產生的影響，而且要主動站在支撐企業生存與發展的高度，思考信息化工作及機構的新使命、個人及崗位的新職責，及時轉變觀念、充實知識和提升能力。個人認為，應從五個方面做出努力。

1.提升戰略思維能力，用企業家視角洞察產業互聯網對企業發展方式的影響。互聯網時代，CIO不能甘于當配角，應利用熟悉技術推動變革能力的優勢，積極研究自身企業發展戰略，借鑒其他企業先進經驗，做好領導的參謀和企業創新發展的參與者。

2.提升產業思維能力，努力研究本企業主營業務發展規律，做個懂業務的IT人。產業過剩和經營微利的環境下，企業的競爭壓力不斷加大。信息化對企業的支撐從管理也延伸到商務，開展電子商務和實現O2O經營是必然的趨勢，CIO應該研究企業主營業務，只有對業務的現狀與發展規律有深刻的理解，才能以“主人翁意識”參與變革過程中，才能深刻領悟企業戰略發展的意圖，才能有效推進信息技術與業務和管理的融合。

3.提升商業思維能力，要積極探索基于IT視角支撐商業模式創新的路徑和方法。近年來，消費互聯網企業一直是IT技術與商業模式融合發展的引領者，產業互聯網的成功案例也不斷涌現。CIO不能沉醉于IT技術的輸入者，而應推動信息技術變革、推進信息機構功能轉變，改進信息化建設模式，成為企業商業模式創新的中堅力量。

4.提升管理思維能力，推動新IT應用與企業管理變革創新互動的影響。信息系統靈魂來自管理理論、最佳實踐和解決方案，ERP也好、MES也好、CPS也好，都必須建立在基礎理論之上。管理理論顛覆了，信息系統必然要做相應的變化。工業經濟時代的管理理論在互聯網時代將要被重新驗證、梳理和變革。

5.提升數據思維能力，努力成為引領數據資源利用和IT價值實現的創新者。傳統企業有很多數據，這些數據要么被傳統機構所把持（人力資源、財務和運營部門）、要么都沉睡而沒有發揮應有作用。大數據時代提供了全新機會，CIO必須盡快將精力從維護IT基礎設施和保障應用系統的困境中解脫出來，通過云計算和大數據的應用，利用數據資源優勢，深度挖掘數據價值，服務企業商業變革和價值創造，成為企業真正的“數字領袖”。（文/任斐菲 本文根據李紅在2015IT價值峰會上的演講整理）