當我們談轉型時，我們談些什么？

2015年8月5日，在ITValue主辦的2015IT價值峰會的迎賓紅酒會上，迅雷CTO、網心科技CEO陳磊用了近兩個小時分享了傳統企業向互聯網轉型的7個思維、3個問題及諸多實戰案例分享，用精彩的觀點盛宴拉開了2015 IT價值峰會的開幕大戲。陳磊表示，在傳統企業向互聯網轉型的風口上，出現了很多所謂互聯網教練或顧問，而這部分人其實對傳統的企業幫助并不明顯甚至有害。因此，陳磊認為要慎用互聯網教練！

陳磊通過對大量實戰案例的總結，得出了傳統企業向互聯網轉型的7個思維。

思維一：互聯網轉型是CEO工程，關鍵是統一思維、堅定目標。
思維二：不要強迫用上市公司的心態做創業。
思維三：不指望每個員工都成為互聯網高手，更重要的是提升團隊的執行能力。
思維四：互聯網轉型是創業，公司的正常業務不能遭受破壞。
思維五：PK重在包裝和口才，激勵要掛鉤績效，成為管理的輔助工具。
思維六：MVP的核心理念是小投入、快速驗證和優化，參與者必須是高手。
思維七：伯樂不好當，意愿更重要。

針對這7種思維在企業中的實際應用，以下是ITValue對現場內容聊天內容的整理。

思維一

某企業做O2O創業，在尋找方向的時候有三種方案。方案一為高層找戰略部門調研然后快速決策，方案二為號召全體員工征集建議并通過PK大會選出優秀建議再予以獎勵，方案三為選出優秀員工建立創業營進行3個月的創業PK后對選出的優秀建議予以獎勵。

陳磊點評：互聯網轉型是CEO應該親自關心的重大項目，一個傳統企業互聯網轉型必定是從上到下去推動的過程，關鍵的問題是要統一思想、堅定目標、堅定去做。選了方案二的企業將面臨很多的問題，包括產生互聯網焦慮癥從而導致對傳統業務關注的減弱等。此外，PK大會不是一個有效的模式與方法。很多互聯網教練作為PK大會的指導，其實并沒有互聯網業務的實際操作經驗，只是從互聯網公司的媒體報道中道聽途說，從而導致片面地理解互聯網思維。

思維二

某上市公司做互聯網轉型需要建立資本架構。方案一為上市公司全資互聯網子公司，方案二為上市公司注資入股獨立子公司然后尋求資本市場的參與，方案三為成立多家獨立的子公司然后上市公司入股再尋求資本市場的參與。

陳磊點評：推薦方案二或方案三，取決于業務的復雜程度。方案一往往為基金公司的推薦，在打包了互聯網轉型的概念后，企業的股票跟著上漲，基金公司也從上漲的股價中分得利潤。但問題在于注入的投資與從資本市場上融回來的資本屬于兩個概念，注入的投資將被計入成本而通過融資行為獲得的資本為投資屬性，兩種不同的屬性將導致投資人的心態、重大決策等時候的不同行為模式。陳磊認為，互聯網創業沒有那么容易成功，絕大多數創業是失敗的，對于上市公司向互聯網轉型來說首先要思考的是如何應對失敗的情況。

思維三

如何對優秀員工進行培訓。方案一為提供互聯網思維培訓，請互聯網大咖講方法和案例；方案二為案例分析和沙盤演練；方案三為進行線下實操的培訓，提升操作的質量和成功率，傳授實踐過的成功方法。

陳磊點評：盡管互聯網思維方式對創業成功非常重要，但不能希望每一個從事互聯網業務的人都是互聯網思維高手，更重要的是提升團隊的具體執行力。作為互聯網的公司來說，打仗最核心的是統一思想、堅定方向、有執行力。特別是對于O2O業務，由于其全國覆蓋的特性，地推時執行難度非常大，每個地區都有自己的執行方式和特點，很難總結出來一套行之有效的成功方法。

思維四

傳統企業向互聯網轉型時如何利用長期積累的地推能力。方案一為讓所有地推人員動起來；方案二為讓部分有經驗的地推人員配合互聯網團隊；方案三為在已有組織內建立小的互聯網業務地推組織。

陳磊點評：選擇了方案一的企業在后來遇到了很多困難，包括不同地區渠道商之間的利益失衡導致傳統業務受到巨大影響，而業務下滑影響了企業財報并最終影響了企業的信心。方案二或方案三都是可能合理的解決方法，方案二因為與渠道商建立了新的商業關系而更為合理。

思維五

對地推人員的激勵方式。方案一為現金加股權直接發給員工；方案二為按人頭比例一半發給省總、一半按股權發給員工；方案三為開PK會，并按PK的結果發放。

陳磊點評：方案二因KPI不是唯一考核的方法并給了當地管理干部調整的余地而更為合理。

思維六

傳統企業做O2O的方式。方案一為全國各地做MVP（最小化可行產品），獨立尋找模式然后回總公司PK。方案二為地區高管試點，總結方法后快速向全國推廣。

陳磊點評：方案一遇到的困難為全國不同地區的結果差異化非常大，很難用統一的MVP模式進行規模化推廣。陳磊認為，不做全國性的業務就很難真正的成功。

思維七

傳統企業在向互聯網轉型過程中如何拓展門店。門店在線上線下業務結合過程往往起著重要作用，有兩種方案拓展門店：方案一為尋找最優秀的門店然后通過面試的方式選拔加盟，方案二為讓高意愿的門店自愿報名然后選拔加盟。

陳磊點評：方案一固然好但選拔的過程非常緩慢，銷售最強的門店往往與傳統業務利益最深因而轉型的意愿不強烈，方案二速度快而且簡單直接。

陳磊還總結了傳統企業向互聯網轉型的三個問題：決策慢、搖擺導致的決策問題，資金不足激勵不到位導致的執行問題，招聘不利、做互聯網業務的內部組織不獨立導致的團隊問題等。陳磊還分享了他最近為田田圈做咨詢的經驗，他總結田田圈的成功來自通過聯盟的方式在經銷商、門店、廠家之間建立了共存共生關系，在不影響各方利益的前提下，最大化向最終用戶讓渡價值。（文/ITValue吳寧川 本文根據陳磊在2015 IT價值峰會上的演講整理而成）