160年前以電報業務起家的英國電信集團今天已經是一家提供全球網絡、信息技術和管理服務解決方案的公司。作為英國第三大研發投資商，英國電信集團在創新機制和鼓勵創新方面是很多公司的樣板，也是英國在科學技術領域方面投資最多的公司之一。

過去5年里，英國電信集團研發總支出達到31億英鎊，目前總共擁有4300項專利在案，英國電信外部創新部門對此功不可沒，這個部門最主要的職責就是從英國電信集團外部尋找好的創新點和創意，然后將這些創意在英國電信集團內部實現交付。

在2014年夏季達沃斯論壇期間，英國電信外部創新總經理Jean Marc分享了英國電信的創新機制和經驗，并接受了ITValue記者的訪問，以下是經過編輯的對話。

ITValue：英國電信的創新流程，從外部拿到“點子”到內部實現這個周期大概是多久？

Jean Marc：周期長短取決于“點子”，最短的只要6個星期，就是從一開始確定創意到最后向客戶展示產品差不多是6周時間，這類創意“點子”大部分來自于初創公司，在我們看到這個創意的時候它已經以產品的形式存在，我們拿到之后走一個6周時間的流程就能夠向客戶去展示原型設計。

比較復雜的“點子”的周期有時候會達到一年是時間，可能它里面會涉及多項技術。我們平均周期大概是90天，我們也希望能夠把這個平均周期變得更短。

ITValue：在英國電信外部創新流程中，好“點子”是怎么一層一層被遴選出來、最后出現在外部創新部門最高決策者眼前的？

Jean Marc：首先有一個專門負責搜尋創意的團隊，他們由兩類成員組成，一種是技術人員，另一種是商務人員，這兩方都要兼顧，他們去搜尋和選擇一些他們認為可以的創意。

第二個團隊就是創意資格確認團隊，拿到“點子”之后，這個團隊要對“點子”是否能在長期發展中存活下來進行資格確認。這個團隊成員大多擁有MBA背景，他們能夠熟練使用各種規劃工具和仿真工具，最終確認創意是否能夠長期存活下去。

第三個團隊是原型創建團隊，團隊成員需要有項目管理背景或在原型創建方面非常有經驗。第四個團隊是客戶展示團隊和講解團隊，這個是以客戶為中心，主要是由面向客戶的人員組成。

這幾個團隊都是直接向我單線匯報，然后我再匯報給英國電信集團負責研發和創新的主管，由他匯報給整個英國電信集團的CIO。

ITValue：英國電信篩選“創意”的標準或原則是什么？

Jean Marc：首先是從財務上進行評估，看看這個創意和點子是不是能夠給我們帶來更多收入，經濟方面的評估肯定是要進行的。其次就是技術方面的評估，雖然是個創新的東西，但也要和我們現有的技術能夠兼容。

第三就是要去看更長遠的發展，比如3-4年后這個技術是不是還可以存在，因為我們一旦要對它進行投資，就要去考慮長遠投資回報的問題。這里面會涉及很復雜的比如建模工作，我們會去看市場在3-4年之后整體格局會是怎樣、英國電信在其中的角色、現在投資的技術對我們未來的決策會不會有相應的匹配等等。

第四，我們大多數的評估和篩選工作都會和業務部門共同去做，因為業務部門是面向市場的。

ITValue：英國電信集團怎么考核創新部門的工作和價值？

Jean Marc：這實際上就是怎么去衡量一個創意的價值的問題，這是一個非常困難的問題，因為創意不是一個可以被量化的東西，它是一個藝術的東西。

我們有四個關鍵衡量指數，第一個指數就是創意帶來了多少新收入、節省了多少成本，這要計算三年累計收入，在什么時候進行衡量呢？就是在我們決定要銷售這個產品或決定要實施這個技術時，在那個時候去計算它帶來的新收入和節省的成本。

第二個衡量指標就是我們在客戶演示中心中所接待的大客戶，我們和大客戶會有很深入的交談，在交談的過程中他們可能就會發現一些新的東西，或者在演示的過程中他們會知道英國電信過去不做這個產品或技術，突然發現現在可以做了，這就給英國電信帶來新合同。這個部門產生了多少新合同，這也是一個衡量因素。

第三個指標可能不是一個量化的指標，或者說是一個不能用數字來表示的指標。我們認為如果你創意、創新做得好的話，不僅能夠帶來一些新的產品，也能夠幫助公司避免出現決策錯誤，也就是說在思維上的領導力。如果創新做得好，思維領導能力會更高，犯錯誤或者作出錯誤決定的機會就應該更少。

第四點可能更難衡量，就是創意文化和創意精神的創建，這要看我們內部在這個過程中出現了多少新創意或新點子，就是我們所謂的“內部企業家”。