8月14日，思科宣布將進行第四次重大重組行動。作為重組行動的一部分，思科將最多裁減6000名員工，中國區(qū)員工也受到波及。而從2011年至2013年，思科通過裁員、出售業(yè)務(wù)等方式共計減員約2萬人，約占目前員工總數(shù)7.5萬人的30%。

在裁員消息宣布之前，思科剛發(fā)布了財報：Q4營收下降0.5%，為124.2億美元，凈收入下降1%，為22.5億美元；而全年的營收為471.4億美元，下滑3%，凈收入78.5億美元，同比下滑21.3%。2001年3月28日，思科股票總市值達到5554.4億美元，成為全球市值最高的公司。而在8月22日，思科的市值僅有1260億美元，不及峰值的1/4。

思科的衰落，固然有華為等新興廠商的崛起，以及美國棱鏡門等事件的影響，但歸根結(jié)底還是自己出了問題。一鯊認為，思科之殤中有三個沉痛的教訓(xùn)，值得所有企業(yè)引以為戒。

1. 反應(yīng)遲鈍，留戀過去，未能及時轉(zhuǎn)型

眾所周知，思科一直是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，時過境遷，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場在近年來發(fā)生了很大的變化，這個市場不再是硬件的天下，而是演變?yōu)樵朴嬎悖葑優(yōu)榱畠r的設(shè)備搭配軟件解決方案。Google、亞馬遜等廠商的崛起，對思科形成了致命的打擊。

當思科還沉浸在網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備的領(lǐng)先地位沾沾自喜時，云計算的替代給其帶來了滅頂之災(zāi)。這時候，思科如何取得更多網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備的市場份額已經(jīng)不再重要，因為云計算的出現(xiàn)讓網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備市場突然死亡。

其實，思科并非沒有進行過轉(zhuǎn)型，但走了一條錯誤的路線。例如，錢伯斯曾經(jīng)提出思科的轉(zhuǎn)型，目標是“從全球最大的網(wǎng)絡(luò)公司變身為全球第一的IT公司”。從設(shè)備提供商全面轉(zhuǎn)型為解決方案提供商。這種方向還是沒有認識到軟件和應(yīng)用的崛起。當然，后來錢伯斯終于認識到了這點，提出將把思科從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(主要為路由器和交換機)廠商轉(zhuǎn)型為一家軟件和服務(wù)的設(shè)計商和銷售商，但亞馬遜、Google等已經(jīng)遠遠的跑在前面。

甚至華為也比思科看的更明白，2010年底，華為總裁任正非就提出“云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌”的目標。之后，將公司業(yè)務(wù)分為運營商、企業(yè)、終端和其他四大部分。而就在此前，思科內(nèi)部還在宣稱，“假如我們停止了前進，華為就會找不到方向。”

2. 并購成癮，希望借助并購走捷徑，抑制了內(nèi)生式創(chuàng)新

2001年對于思科來說是一個分水嶺，之前的思科主要依靠內(nèi)生式創(chuàng)新，之后的思科則將所有寶都押在并購上：

2001年，思科收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream；

2003年，思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group；

2006年，思科收購Scientific Atlanta機頂盒公司；

2007年，思科收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx；

2009年，思科收購低價Flip相機廠商Pure Digi-tal Technologies；

2009年，思科再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。

這些并購只是思科眾多并購中的很小部分，事實上思科平均六個星期就收購一家公司，可見其并購的瘋狂。眾多并購的確讓思科迅速成為一個跨越多個產(chǎn)品線的公司，尤其對于思科希望成為網(wǎng)絡(luò)集成者的角色更是如此，然而并購也讓思科以為找到了一條公司迅速做大的捷徑，從而將創(chuàng)新拱手讓給外部的公司，而非內(nèi)部的部門。錢伯斯就曾經(jīng)自豪的說，“收購是一種有效的方法，讓我們成長更快。”

在思科看來，與其必須承受諸多失敗的內(nèi)部創(chuàng)新，不如先讓外部的公司進行創(chuàng)新，然后自己借助全球最大的市值優(yōu)勢收購就行了。這在很大程度上抑制了思科的創(chuàng)新能力，縱觀2001年之后的思科，再也沒有重大的劃時代的技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)，思科出現(xiàn)創(chuàng)新乏力的問題與其四處出擊的并購不無關(guān)系。在這種意義上，并購是一劑毒藥。

并購還有一個副作用，那就是逐漸讓思科產(chǎn)生了可以搞定一切、吃獨食的幻覺。一鯊猜想，2011年，思科成為全球市值最高的公司，也讓思科飄飄然起來。由此開始的大并購拉開帷幕，大并購讓思科感覺自己是市場和行業(yè)的主宰，可以一個人搞定一切，可以全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而不再需要與其他公司進行合作。然而，即使思科所在的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場是B2B的市場，但依然需要對市場保持敏感和靈活，不過思科隨著不斷收購變得日益笨重，失去對市場的靈敏探測對其最后的衰落也是有責任的。

在這種意義上，并購是一劑毒藥。

3. 身患大企業(yè)病，委員會模式弊大于利

無數(shù)的并購讓思科迅速成為一個幾萬人的大公司、重公司，也讓思科成為無數(shù)文化交融的企業(yè)，為了讓無數(shù)人、眾多產(chǎn)品線能夠進行融合，思科的管理難度陡增。

為了應(yīng)對多元化的業(yè)務(wù)，思科精心設(shè)計了一種委員會系統(tǒng)，其成員由不同職能部門的管理者組成。這是一個很大膽的試驗，一般的公司都是自上而下的等級架構(gòu)，而思科的委員會模式則是一種更加扁平化、不定形的架構(gòu)。

位于組織最高層的是由16位高層管理人員組成的“運營委員會”（Operating Committee），包括首席執(zhí)行官錢伯斯。平均由14位高級管理人員組成的12個“理事會”（Council）向“運營委員會”報告。平均由14位次高級管理人員組成的近50個“管委會”（Board），向“理事會”報告（其中四個管委會直接向運營委員會報告）。

這種更加不定形的結(jié)構(gòu)使得思科能夠?qū)⒏鱾€業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者聚集起來，解決關(guān)鍵的問題，例如向小企業(yè)銷售。當然，所有這些委員會都會占用時間，據(jù)估計，一些高級管理人員需要花30%的時間處理委員會提出的問題。過多的委員會減緩了決策速度，因為到底最后誰說了算，沒有明確的說法。

而且，內(nèi)部無窮無盡的會議，占用了管理層太多的時間，而不是去與客戶、供應(yīng)商和主要合作伙伴互動。這導(dǎo)致公司投資于錯誤的創(chuàng)意。例如，思科的高管發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理的工作任務(wù)太繁重，就會迫使他不得不減少了一半的商務(wù)旅行，用給客戶打電話來代替與客戶會面，這無疑是毀滅性的。

思科之殤，應(yīng)該是其他企業(yè)的前車之鑒。（文/南冥一鯊 本文來自鈦媒體 微信號：taimeiti）