文/張宇婷



2014年，伴隨劉強東美國歸來，京東開始了一場圍繞“用戶體驗”的技術創(chuàng)新。
“需要什么資源和支持，對你們授權(quán)夠不夠？”這是京東CEO兼創(chuàng)始人劉強東問高級副總裁李大學最多的兩個問題。用戶體驗和技術驅(qū)動轉(zhuǎn)型，在本質(zhì)上意味著把技術變成一種與業(yè)務深層次結(jié)合的生產(chǎn)力。
全球最具創(chuàng)新的公司有哪些基因？《創(chuàng)新者的基因》一書曾對亞馬遜、蘋果、谷歌、寶潔以及Salesforce等研究發(fā)現(xiàn)：一個公司的創(chuàng)始人都會將自己的創(chuàng)新基因融入公司；員工會不假思索地對舊的條條框框說“不”；并擁有許多鼓勵和支持創(chuàng)新實驗的程序。
李大學認為：“京東的創(chuàng)新可以分四個方面，產(chǎn)品、流程、服務和管理創(chuàng)新，而前三個創(chuàng)新都依賴于管理創(chuàng)新。”傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型變革的時候，實現(xiàn)技術驅(qū)動最重要的是管理創(chuàng)新。

產(chǎn)品、流程、服務創(chuàng)新依賴于管理創(chuàng)新

2013年的一個周六，李大學決定向劉強東和京東高管提出自己思考已久的一個建議：變革京東IT組織架構(gòu)。周末整個高管層為此開了一天會議，論證這次即將而來的變革。
在這場變革前，李大學醞釀了很長時間，做了大量調(diào)研。隨著研發(fā)體系變大，團隊協(xié)作和效率越來越難以保障。如果想完成一場技術驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，京東IT團隊必須調(diào)整成一個結(jié)構(gòu)合理，靈活快速響應互聯(lián)網(wǎng)快速迭代。
經(jīng)過周末的探討，周一京東確定了各業(yè)務線條和業(yè)務體系的負責人選，在周二迅速地重組IT團隊。這場變革實際只用了不到一周時間完成，“員工會有一個適應期，但講清楚組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，讓每一位員工更好地工作，大家是歡迎這種變革的。”李大學說。
變革后，京東整體IT架構(gòu)依據(jù)所服務的各業(yè)務線重組為四個層次：第一層是技術平臺，涵蓋云平臺和運維這兩個部門，打造基于云的技術架構(gòu)的底層支持。第二層是大數(shù)據(jù)和電商核心平臺，把數(shù)據(jù)獨立出來，實現(xiàn)企業(yè)里流通共享，以API服務的方式進行服務。第三層是應用平臺。包括網(wǎng)站、移動客戶端、內(nèi)部的ERP及外部的ISV（獨立軟件開發(fā)商）都可以調(diào)動電商核心API，同時相應的數(shù)據(jù)都進入大數(shù)據(jù)平臺。最后一層是研究院和研發(fā)管理部，針對的是消費者、供應商和賣家。
以往IT團隊是按照需求、編碼、設計、測試的流程分工。一個項目，需要技術人員和各條業(yè)務線溝通，效率低。橫向分切后，IT團隊與業(yè)務團隊組合，需求、編碼、設計、測試都按照實際業(yè)務運營切分出來。業(yè)務團隊變成IT團隊服務的客戶，IT考核方式變?yōu)椤笆欠衲馨芽蛻舴蘸谩保@樣一來，業(yè)務需求可以更快地響應。
京東一直都非常注重組織架構(gòu)迸發(fā)出的創(chuàng)新力量。劉強東曾強調(diào)：以移動和大數(shù)據(jù)作為兩大核心技術，建立起研發(fā)創(chuàng)新機制。對內(nèi)部三千多名研發(fā)人員，不斷建立一些新的小組，通過虛擬項目，以及人、財、物獨立的方式，激活創(chuàng)新性。
“虛擬項目”是指跨部門在京東內(nèi)部，建立虛擬團隊解決問題，項目結(jié)束的時候，員工解散。但在項目過程當中，員工可以推動跨團隊的協(xié)作，不再層層匯報，虛擬團隊很容易實現(xiàn)預定目標，績效和考核也很透明。

“用戶至上”的創(chuàng)新觀

很難定位京東是一家什么樣的公司。京東擁有2萬多物流人員，從物流體系看，京東可以是一家物流公司。從接觸客戶依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺看，京東是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
京東對自己的定位是一家用戶體驗公司。李大學說：在京東，所有的一切都是為用戶體驗服務。京東將用戶體驗相關的一切放在最高優(yōu)先級，某種程度上效率和成本是可以為了用戶體驗去犧牲的。
這種用戶體驗涵蓋了產(chǎn)品、價格、服務全流程。比如，網(wǎng)站頁面的千人千面和個性化推薦是最顯性的用戶體驗。在經(jīng)歷跑馬圈地和用戶高速增長之后，電商平臺獲取新客戶成本越來越高，留住一個老顧客變得越加重要。
李大學舉了個例子：原來京東網(wǎng)站上的個性化推薦只占訂單的10%，在實時計算時代，一個算法的變更則可以帶來50%的提升。這意味著大數(shù)據(jù)帶來的5%技術增量，是建立在挖掘用戶基礎之上，不依靠人力和物力投入的有質(zhì)量的增長。
京東的IT變革產(chǎn)生一個重要的溢效應，在快速迭代的過程當中，不管是研發(fā)還是運營，內(nèi)部和外部用戶可以隨時參與進來。在快速迭代的產(chǎn)品研發(fā)中，用戶變成產(chǎn)品的一部分。比如用運營的思維小范圍測試用戶需求；或是讓用戶參與到產(chǎn)品調(diào)研、形成營銷的全過程。
2013年，京東與中興、華為合作，推出JDphone計劃，JDphone計劃是一個很典型技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，京東會用大數(shù)據(jù)技術統(tǒng)計出購買某品牌的手機的用戶，更在意的是屏幕的大小、顏色還是價格，哪些是決定因素？然后針對特定人群來設計符合人群需要的產(chǎn)品，形成一個訂單量，再跟手機廠商合作。
從產(chǎn)品定位開始到產(chǎn)品參數(shù)、產(chǎn)品屬性、消費人群的選擇，都基于大數(shù)據(jù)分析的個性化營銷，最大化滿足用戶在購買手機時的剛需。JDphone一開放預定，就有幾百萬臺訂單。現(xiàn)在每一個月幾十萬臺銷量，產(chǎn)量不足，供不應求。通過大數(shù)據(jù)，設計——經(jīng)銷商——一級批發(fā)商，二級批發(fā)商——大量的庫存積壓，這舊循環(huán)被淘汰。

創(chuàng)新需要流程、資源和被認可

李大學認為創(chuàng)新需要三個重要的因素，第一，創(chuàng)新是需要資源的。第二，創(chuàng)新是需要流程的，京東幾萬名員工，你有一個好的想法，怎么把這個想法落地，怎么去找到支持者，是需要流程的。第三，需要被認可，創(chuàng)新是一種價值觀，創(chuàng)新肯定有失敗，成功畢竟是少數(shù)。面對創(chuàng)新，如何容忍失敗？
京東向企業(yè)內(nèi)外部發(fā)布一個郵箱：idea@jd.com，京東內(nèi)外的人都可以往這個郵箱寫信，提出自己的創(chuàng)新觀點，京東會有專人回復對接。如果一些建議靠譜，京東的創(chuàng)業(yè)輔導專家會幫助提出者完善構(gòu)想，實際落地。
“各團隊用一天的時間呈現(xiàn)，我們會輔導他們，中間會有專門的人幫助他們，從哪些角度去講？還有一些支持者，比如美工幫助他們設計Demo，主題式創(chuàng)新是非常好的一種思路。”京東還會定期舉辦主題性創(chuàng)新，創(chuàng)新要有一些方法，京東第一個方法就是搭建創(chuàng)新論壇，去年做了幾個論壇，一個是京東網(wǎng)站五年后長什么樣，這個論壇有幾十個隊參賽PK，他們會做Demo，秀自己心中的未來網(wǎng)站的樣子。李大學認為：在這一個過程中，最關鍵的就是把創(chuàng)新的想法變成可看見的東西，讓一些東西落地，京東去年網(wǎng)站的好多創(chuàng)新都來自于這個論壇。”
京東還舉辦了其他的一些論壇，比如移動創(chuàng)新大賽。參賽過程中，收集了100多件作品，最后有10件中標。京東的大數(shù)據(jù)內(nèi)部算法推薦大賽，整個研發(fā)團隊組成30多個團隊攻擂，大數(shù)據(jù)部門下的推薦部守擂。“內(nèi)部競爭，激活團隊創(chuàng)造力，自己進攻自己，鼓勵創(chuàng)新。”這是李大學為整個研發(fā)團隊塑造的創(chuàng)新氛圍。
在技術創(chuàng)新過程中，李大學發(fā)現(xiàn)有一些事情可能沒有人愿意去做，但蘊藏著未來的機會，一旦識別出這種機會，就要果斷找到這件事的CEO，這就是京東“孵化器”。“CEO要像在外面自己創(chuàng)業(yè)一樣，他愿意帶領一個團隊把這個東西運營起來，最后做到一定的用戶量和一定的銷售額，用一年的時間或者是兩年的時間來孵化。項目一旦通過京東投資委員會的批準，就可以在內(nèi)部或外部繼續(xù)發(fā)展。”
對于技術創(chuàng)新最重要的IT人員，京東IT管理風格一致希望培養(yǎng)員工發(fā)揮主觀能動性。
“員工需要自我實現(xiàn)和成就感，需要個人去發(fā)展，要把這種成長的愿望和公司的使命結(jié)合。”李大學說。創(chuàng)新一定需要員工發(fā)揮自己的主觀能動性，“能不能”創(chuàng)新可以通過引入技術和人才解決，但在“愿不愿意”的問題，企業(yè)創(chuàng)新不成功，很多時候是員工沒有強烈的愿望去做。
做就有可能犯錯，創(chuàng)新有可能會被遏制，企業(yè)的機制是否允許創(chuàng)新，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新之后，會有什么回報，這需要企業(yè)想清楚。京東技術創(chuàng)新是否走過彎路呢？“對于京東來說，試錯的過程更多的是不斷微調(diào)，找準目標。就像開車一樣，你是想走的很直，但是回頭來看路還是彎的，只不過整體看是很直。”李大學說。
“創(chuàng)新一定是自驅(qū)動的，而且多是自下而上的運動。真正能夠做好創(chuàng)新要有敢于冒險的勇氣！”