如圖，中國南航信息公司CTO龍庚將南航的CRM分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是數(shù)據(jù)平臺層，第二個(gè)層次是應(yīng)用服務(wù)平臺，第三個(gè)層次即頂層設(shè)計(jì)，是個(gè)性化應(yīng)用層。

2007年，南航總信息師胡臣杰提出“開源化”思路，并逐步對原有的黑盒子閉源系統(tǒng)進(jìn)行改造，提出建立南航五大數(shù)據(jù)核心的系統(tǒng)架構(gòu)。這也是南航改造CRM的開端。

南航首先建立了統(tǒng)一客戶視圖SVC數(shù)據(jù)核心，將原來分散存儲在高端、常客、呼叫、營銷等眾多系統(tǒng)的旅客數(shù)據(jù)整合到一個(gè)核心數(shù)據(jù)庫。SVC的建立最終使得南航能夠逐步通過客艙、呼叫中心、手機(jī)客戶端等各種渠道、終端不斷完善南航龐大的客戶群資料。此舉構(gòu)成了南航新型CRM的基礎(chǔ)。

建立SVC后，南航立即著手開發(fā)CBD（旅客行為數(shù)據(jù)庫）系統(tǒng)，這也是南航首次自主研發(fā)的最大的開源項(xiàng)目。CBD記錄了所有有關(guān)客戶在銷售、服務(wù)過程中的所有行為和事件記錄，譬如客戶飲食偏好、座位偏好、投訴建議等。

在航空公司，旅客進(jìn)行接觸的工作人員往往分布在營銷、機(jī)場休息室、客艙、電話等各種渠道，使得收集旅客行為成為CRM的一大挑戰(zhàn)。CBD恰好為此奠定了良好的基礎(chǔ)——通過CBD，南航能夠不斷地優(yōu)化服務(wù)，做到精準(zhǔn)服務(wù)，甚至精準(zhǔn)營銷。例如，南航在2013年底，通過分析旅客數(shù)據(jù)，將呼出升艙服務(wù)精準(zhǔn)度提高到60%以上，這在以往是不可想象的。

處在第三層的服務(wù)端，是南航CRM中最為復(fù)雜的一層，涉及呼叫中心、銷售渠道、網(wǎng)站、旅客自助服務(wù)、客艙、休息室各種各樣的渠道。多樣化的渠道不僅產(chǎn)生CRM的數(shù)據(jù)，也是直接為旅客提供服務(wù)、營銷渠道的接觸點(diǎn)。

為了解決渠道這些問題，南航提出了“移動(dòng)化”“社區(qū)化”等IT新思路。例如，南航按照內(nèi)部工作崗位需求來部署移動(dòng)應(yīng)用，目前已經(jīng)逐步建立了南航客艙移動(dòng)、南航高端經(jīng)理移動(dòng)應(yīng)用、南航移動(dòng)保障、南航運(yùn)行網(wǎng)、南航坤翔（地服）系統(tǒng)等移動(dòng)客戶端。由于崗位特征，很多服務(wù)部門的工作人員往往無法時(shí)時(shí)刻坐在電腦前，而移動(dòng)客戶端的應(yīng)用可以及時(shí)滿足崗位核心功能需求，讓這些部門可以更加方便的服務(wù)旅客，并及時(shí)反饋旅客服務(wù)過程的任何事件、行為和投訴等。

針對外部，南航以創(chuàng)新為突破點(diǎn)，建立了五大服務(wù)平臺，包括網(wǎng)站、呼叫中心、短信服務(wù)平臺、移動(dòng)應(yīng)用、以微信為代表的社區(qū)輕應(yīng)用。

同時(shí)，為了協(xié)調(diào)各個(gè)部門、各個(gè)IT渠道的應(yīng)用，南航還正在開發(fā)一套核心的系統(tǒng)，此系統(tǒng)可以讓各個(gè)部門的服務(wù)保持一致，就像在一個(gè)平臺上說話。通過這些服務(wù)平臺，旅客可以在任何渠道進(jìn)行自助服務(wù)，包括預(yù)訂、查詢航班、查詢會員里程與兌換、辦理值機(jī)等，未來還將提供點(diǎn)餐、直接在客戶端看沒有看完的電影等功能。

從2007年至今，南航的CRM已經(jīng)區(qū)別于傳統(tǒng)CRM。這種新型的CRM架構(gòu)復(fù)雜、注重交互性和用戶體驗(yàn)，不再單純的“管理”用戶。

回過頭來，我們再來說說傳統(tǒng)CRM吧。

眾所周知，傳統(tǒng)的CRM，主要包括銷售、機(jī)會管理、市場、服務(wù)、客戶管理等功能。這樣的CRM，其核心出發(fā)點(diǎn)是“管理”用戶，把用戶看成是一個(gè)個(gè)無差別的群體構(gòu)成者。

然而，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，用戶的個(gè)性正在被逐漸挖掘和釋放，這顯然是傳統(tǒng)CRM所無法滿足的。對于眾多企業(yè)來說，其基于傳統(tǒng)CRM的銷售模式也正在發(fā)生改變——從傳統(tǒng)代理銷售模式轉(zhuǎn)向直銷、電子商務(wù)模式，并向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展，甚至銷售的產(chǎn)品也在發(fā)生顛覆性的改變。

例如，長安集團(tuán)副總裁馬軍曾經(jīng)表達(dá)過類似的言論，“長安以后可能不賣車了，可能通過車上的終端提供服務(wù)來盈利。”南航CIO胡臣杰也說過，未來有可能搭飛機(jī)不用花錢，甚至有人直接來買單，或者是使用了南航其他的服務(wù)，例如投資，就可以免費(fèi)搭乘飛機(jī)。

所有這些改變的核心就在于，企業(yè)是否了解客戶，是否能夠通過客戶的數(shù)據(jù)以及以往的服務(wù)、銷售記錄來贏得客戶，從而獲得更多的銷售機(jī)會。尤其是想南航、長安企業(yè)這類客戶數(shù)量巨大、銷售渠道復(fù)雜多樣的大型企業(yè)而言，傳統(tǒng)CRM顯得捉襟見肘，并制約了企業(yè)的發(fā)展。

Gartner也曾預(yù)測稱，未來幾年CRM將成為數(shù)字舉措的核心。搭建新型的CRM系統(tǒng)，成為了眾多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。（文/龍庚 秦麗）