秦麗|文

冬未遠，春未近。這樣的季節，北京的霧霾接近爆表。
中午12:00，一壺烏龍茶，一桌粵式美食。
在東三環中路環球金融中心二樓的中森會，我見到了陳文輝先生和他的同事。
陳文輝是埃森哲大中華區銀行業總經理，樓上就是埃森哲充滿科技范兒的北京辦公室。最近這幾年，我們始終保持著一年一次的見面頻度，而且似乎總是在這樣的季節。
2012年，在其位于環球金融中心21樓的辦公室，我們曾暢想過未來的銀行，甚至具體談到2016年的銀行業應該是什么樣的——以擁有一張銀行卡為起點，從客戶邁入營業廳開始，銀行將能夠通過智能系統來識別客戶、提供差異化的個性服務。
比如說，2016年的某一天，當你走進銀行營業廳時，大堂的顯示屏就會出現專門針對你個人的歡迎語。同一時間，你的專屬客戶經理早已拿著移動Pad等候你的到來。他不僅對你的金融狀況了如指掌，而且已經配備好了多種可能的投資方案供你參考。甚至你在走動過程中，經過大廳內廣告牌時，屏幕上便會出現與你極具關聯性的個性化廣告內容……
當然，這樣的暢想目前并未實現。盡管如此，我們并未失望。就像眼前的這一壺烏龍，茶葉本身、水溫、水質硬度、以及執壺者的熟練程度，都會直接影響茶的口感。銀行業，也一樣。

從“山頂”到“山谷”

“縱觀整個商業發展的歷史，銀行一直都是山頂上的城市。”上個世紀九十年代，馬丁·邁耶在《大銀行家》一書的開篇簡介中如是寫到。
在互聯網風靡之前，或者說在互聯網深入人心并深刻改變商業社會之前，銀行總是高高在上且不接受任何挑戰。當然，也沒有誰可以去挑戰這一“經濟制高點”。
而在今天，互聯網所帶來的顛覆和創新基因，對于任何一個傳統行業來說，都充滿了“挑釁和不適”。消費者正在享受著互聯網和技術發展所帶來的紅利，他們同樣也會期望能夠在銀行得到獨特的數字化體驗。
“中國銀行業正在面臨一把雙刃劍。”陳文輝感慨到，一方面是銀行貸款和存款的自然增長放慢，更重要的是，跨行業的數字產業競爭者引進了替代金融業務，使客戶可以更輕松的向更高回報、更低成本的投資產品轉移。
的確，從余額寶到微信紅包，最近這一年多的時間里銀行不得已去應對哪些從未遇到過的挑戰。就像過山車一樣，從山頂到山谷，下跌的快感往往伴隨著驚奇和刺激。中國銀行，能夠掌控這種刺激嗎？
與全球領先銀行相比，中國銀行的網點密度實在是太低。網點密度是指每10萬使用銀行業務人口占有的網點數，密度越大則說明客戶可以以銀行面對面交流其需求的場地越多。來自埃森哲的研究報告指出，在中國，每10萬名客戶（使用銀行業務的人口）僅有12.1個網點，相比之下西班牙有91個、美國40個、澳大利亞32個……隨著城市規模的變化，這一數字也會有所不同。比如說，在一線城市中，富國銀行和澳洲聯邦銀行客戶與銀行職員面對面交流的場地是中國銀行業的1.5-1.9倍，而這一比值在二線城市則會增至3.7倍。這意味著，中國銀行較少通過與客戶對話來了解其需求，缺乏足夠的客戶認知。
網點密度是一方面，網點定位則是另外一個關鍵所在。中國銀行的實體網點往往千篇一律，從網點定位到職員構成，甚至是裝修設計，都毫無區別。而且，中國銀行也較少利用在線/移動渠道吸引客戶，網點與數字化渠道之間的整合力度太小，各銀行網站原本可作為更多產品的銷售平臺，卻對互聯網用戶吸引力不夠。“兩張皮”就會導致銀行通過新產品滿足客戶需求的機會較少，通過改善客戶體驗提升滿意度的機會也較少。
早在1996年，時任花旗銀行主席的約翰·瑞德（John Reed）就說過：“這個產業在電子化以后，開始具有明顯的規模效應……，電子徹底改變了市場的概念。”雖然比國外晚了些，但這種改變終究還是來了——這種從山頂到山谷的刺激，誰能適應，誰就能掌控未來。

從“交易”到“服務”

“總而言之，現有的銀行網點模式無助于實現增長。”陳文輝解釋到，中國沒有足夠的人均網點數向客戶銷售新產品和服務，銀行就必須在創新銷售手段上加大投入，否則將影響到交叉銷售、利潤、客戶忠誠度，最終影響到銀行本身的盈利增長。
這意味著，在擴展網點的同時，銀行網點必須從傳統的“交易”導向型，轉變為“服務”導向型——網點將不再被單純的定義為盈利機構，更應該是客戶體驗和用戶需求收集反饋的“商店”。
事實上，一些國際領先的銀行正通過網點差異化、調整和轉型，實現不斷的優化。就像曼哈頓的四家蘋果店各成一派一樣，銀行網點也要更個性、更聚焦。目前已有的“藝術”網點、“咖啡廳”網點、“概念式商店”網點、“應用商店”網點、“未來”網點、店內網點、面向年輕人的網點，都是領先者的實踐。
新的服務型網點，將更具目標性：可以使面向客戶的職員通過結構化分析，了解客戶的目的、想法與需求；可以使客戶能夠體驗、學習并嘗試使用數字化銀行；可以引進新的網點績效考核機制，摒棄對網點自身盈利性的糾結，使網點趨向于提供高水平的客戶體驗，并為客戶關系增添價值。
這就需要有效理解客戶需求，并通過豐富的數字化工具贏得客戶。又一杯烏龍茶之后，陳文輝強調說，“在擴張網點時，關鍵在于融合數字化方式。” 可以毫不夸張的說，移動、云計算、大數據、社交、物聯網，等數字技術，都將成為中國銀行業轉型的關鍵推動力。
曾經擔任過美林（美林已于2008年被美國銀行收購）副主席的喬治·肯尼（George Kenny）早在1995年就說過：“銀行業是一個已經變得極為過時的分配系統。銀行已經感覺到了進行改革的迫切需要。有些銀行知道怎么做，如摩根。而另外一些銀行則只是陷入絕望。”
從領先銀行的實踐來看，網點成功的關鍵在于明確網點的核心組件——環境要素、流程要素、人員要素、技術要素——保持一致性并在整體轉型思路的指導下，分階段逐步展開。首先，在深度診斷的基礎上，構建針對客戶需求的、多類型的差異化網點，加強以銷售為導向的布局；其次，采用規范、全面的一體化管理流程，自始至終帶給客戶一致性的客戶體驗；再次，利用創新的技術和工具提供真正高效便捷的網點服務；最后，在客戶服務和銷售的管理體系下，通過有效的激勵機制推動網點整體業績提升。
陳文輝認為，只有了解客戶，了解什么是客戶需要的，為此客戶需要得到什么樣的服務，是銀行轉型的核心所在。只有這樣，未來的銀行，或者說曾經暢想過的2016年的銀行，才會盡早實現。