匈牙利布達佩斯時間2011年1月31日，中國最大的二苯基甲烷二異氰酸酯(MDI)生產商煙臺萬華聚氨酯股份有限公司（以下簡稱“煙臺萬華”），通過旗下海外公司收購匈牙利最大的化工企業BorsodChem公司（以下簡稱“匈牙利BC公司”）96%的股權，成為僅次于拜爾和巴斯夫的全球第3大MDI供應商。

MDI是制造應用于建筑、制冷、家具及運輸的聚氨酯的原料，制造門檻極高，主要消費區在歐洲、中國大陸和美洲。行業領軍者拜耳、巴斯夫等公司早已在全球布局了自己的銷售渠道和制造基地。而煙臺萬華并購匈牙利BC公司前，只在中國大陸地區擁有MDI生產裝置，擁有80萬噸MDI產能，占全球MDI產能的近14%。

就在并購的兩周前，煙臺萬華占地10.6平方公里、首期投資132億元的八角萬華工業園宣布落成。這座位于山東省的一體化MDI生產基地，與煙臺萬華位于寧波的一體化MDI工廠遙相呼應。

“隨著寧波工業園技改擴產的成功，未來18個月內，從產品規模上，煙臺萬華有可能會進入全球前兩名。八角工業園正式投產之后，還有可能成為MDI產業的全球第一。” 煙臺萬華聚氨酯股份有限公司常務副總裁兼CIO寇光武對企業前景信心十足。

這一方面緣起對全球MDI市場未來需求持續增長的判斷——MDI是一個高資本、高附加值的產業，目前全球只有7家公司能夠生產制造MDI產品，行業進入壁壘極高。而日本大地震又造成日本NPU、拜耳日本基地、三井-武田3家占全球產能10%的MDI生產商不同程度停產。因此，無論是市場容量還是競爭格局，煙臺萬華都將迎來一個黃金發展期。

另一方面，從2008年開始，煙臺萬華向卓越經營管理模式轉型，高效而全面地部署企業信息化，為提升企業自身競爭力，繼續快速成長打下了基礎。

高速成長
煙臺萬華在1978年成立之時，只是一個小小的“煙臺合成革廠”，生產工業聚氨酯，解決全中國人民穿皮鞋的難題。1998年公司改制后，煙臺萬華進入快速發展期，次年營業收入就達到2.14億元。隨后10年，中國經濟的快速發展給煙臺萬華創造了巨大的商業機會，到2010年，煙臺萬華營業收入已經超過94億元。

從1998年公司改制，到邁向營收百億元，煙臺萬華完成了第一次騰飛。到“十二五”規劃末期，煙臺萬華的目標是營業收入將達到600億元，完成由百億元向千億元發展的第二次企業騰飛。而煙臺萬華也似乎是所有伴隨中國經濟快速發展，而迅速成長起來的企業的一個縮影——企業規模迅速擴大，整體戰略目標宏大，但企業管理和創新卻遠遠落后于業務增長速度。

在企業規模迅速擴張的同時，煙臺萬華的產品和業務由原來的單一經營轉為多元經營，并從中國本土市場向國際市場拓展。由一個地點、單套裝置的國內本土企業，逐漸轉向跨地域、多套裝置、成為進軍多個相關的投資控股子公司的集團化公司。

目前，煙臺萬華在國內擁有8家子公司；在美國、日本、荷蘭都設有銷售分公司；在印度、迪拜和俄羅斯設有代表處；在美國還有研發中心。隨著公司的高速發展，人員規模迅速增加，公司的組織架構也在迅速膨脹。在這樣的情況下，如何快速上傳下達、保證企業的整體工作效率？

另外，隨著對匈牙利BC公司的成功收購，煙臺萬華企業戰略目標執行的問題也變得突出。如何在不同的文化背景下，將企業戰略目標統一部署、執行下去？作為一個企業文化至上的公司，煙臺萬華又如何讓不同國家和地區的員工形成文化認同？

除此之外，在拓展市場、新建子公司、組建新的業務范圍時，簡單地從總部派遣一個負責人的方式，往往會形成管理“黑匣子”；在產品市場定價時，以往都是總公司以電話告知或文件下達的方式向下傳達，但子公司未必悉數執行。這些都會對總公司管理造成風險，如何實現各業務單元和產業鏈的協同，同時降低企業風險控制難度？

邁向國際市場
“借助信息化平臺，把人管人變成‘機器管人’也許是一個有效的方法。通過IT，能夠在提升工作效率的同時，提升戰略執行力，把煙臺萬華的戰略意圖，運用IT嵌入到日常業務應用中去，保證戰略層面上的一致。這是我對信息化的期待。”寇光武說。

事實上，在2008年以前，煙臺萬華這家高速成長的化工企業在企業信息化建設方面幾乎空白。直到2007年底，煙臺萬華信息中心重組，集團才制定了以信息技術為手段幫助企業提升商業價值、帶動創新商業模式的企業戰略。在此宏觀戰略思路下，寇光武提出“創建安全、可靠、高效、統一的數字萬華”，并將“創建商業模式，提高戰略執行力，助推管理與變革”確定為信息中心的愿景。

2008年全球金融危機之下，煙臺萬華開始了內部競爭力的打造。與IBM合作進行集團管控戰略規劃，目的就是保證整個煙臺萬華體系的信息透明化，使管理層能夠快速了解生產運營過程中的信息，通過對信息的整合，實現卓越運營。為此，需要重新梳理、優化管理體系和業務流程，搭建ERP信息平臺，設計可推廣復制的管理模板，支撐業務拓展和價值鏈延伸，并進行項目管理和培訓，將企業業務過程中的知識和經驗轉移、沉淀下來，推進煙臺萬華管理的持續改進與提升。

“任何企業營收從10億元走到100億元，再從100億元到千億元，每個過程中都會遇到各種各樣的挑戰和門檻兒。而這些關鍵點，IBM可能都經歷過。例如早期IBM做專業服務的時候，市場都在懷疑這個業務是不是能夠做大？但事實證明，IBM全球現在幾乎1/3的業務都是來自于專業服務。從最初遭到質疑，到現在這項業務真正做起來，IBM也經歷了很多挑戰。我們希望把我們的歷史經驗提供給客戶參考。”IBM成長型企業工商企業部中國區總經理劉次榮說。

MDI產品毛利率高達35%，是高附加值的朝陽產業，在當前利好的市場環境中，更不必急于借助IT技術開源節流。然而，自2008年啟動信息化建設以來，煙臺萬華每年投入在IT建設上的花費卻達上千萬元。煙臺萬華聚氨酯股份有限公司總裁廖增太對信息化的定位十分清晰：IT的意義在于解決企業績效和發展瓶頸，在于提升企業戰略執行力，不能決定企業生死，卻決定著企業未來能否做大做強。

事實也正是如此。在對匈牙利BC公司進行并購前，煙臺萬華很大一部分的盡職調查工作重點在IT上。通過IT系統，了解BC公司的業務流程、客戶信息、管理理念等。再加上煙臺萬華信息部門一直要求每個IT人員要比業務部門更加了解業務，在并購時，IT人員很快就幫業務部門梳理出了業務所需要的關鍵信息。

“BC公司的信息化比我們早走了整整10年，但是現在我們系統的功能模塊都差不多，甚至稍微比他們還要多一些。如果并購發生在2008年以前，我們的IT建設比他們慢，可以想象整個收購的過程就像盲人摸象一樣。” 煙臺萬華聚氨酯股份有限公司IT部總經理王宗凱說。

2011年完成對匈牙利BC公司的收購后，煙臺萬華將集團和各地辦事機構目前所有應用的軟件和信息化應用梳理，跟匈牙利子公司的信息系統進行系統功能比對，開始了信息系統整合。

雖然對于煙臺萬華這樣的化工企業來說，并購后的企業整合難點不在IT系統，而是在不同國家間的文化沖突和管理方式認同上，但要想將總部的管理思想、戰略意圖以及企業文化準確傳遞到新并購的公司，IT是煙臺萬華最重要的工具之一。用寇光武的話說，“IT就是集團的神經，是管理者理念的體現。如果神經系統缺乏了，手腳也會不靈便。”

精細化管理 卓越運營
2008年在全球金融危機之下，MDI原料市場主要原料價格從最高點15700元/噸跌到5000元/噸，大宗商品價格也不斷下跌，MDI供求關系深受影響，煙臺萬華的外部環境極其嚴酷。隨后，煙臺萬華在內部提出了全球化、差異化、精細化和低成本的“三化一低”改革措施，當年就啟動了SAP的ERP項目。

在邀請外部專業咨詢服務公司的同時，此前幾乎沒有信息化建設經驗的煙臺萬華委派了14名煙臺萬華IT部門的員工，進行SAP資質認證培訓。這在項目啟動后，有效杜絕了外部咨詢和內部人員的“語言”差異問題，最終SAP一次成功上線。

緊接著IBM又幫助煙臺萬華陸續實施了SAP的HR和CRM、SCM以及財務預算等項目，搭建起一個統一的IT系統平臺。在上線CRM之前，煙臺萬華所有的客戶信息都分散在銷售人員手中，銷售人員之間換崗或發生人員變動時，很多客戶信息都會流失或產生其他問題。而隨著項目的成功上線，所有的客戶信息都沉淀在系統中，員工之間的工作交叉或權職分擔一目了然。如果系統中沒有錄入客戶信息或者合同信息，工廠就不能進行發貨。

除此之外，煙臺萬華的十幾家子公司也實現了財務系統全部打通，從采購合同申報開始，信息被錄入系統，所有的財務都跟著合同走到底，一直到銀行結算，整個過程全部按照系統流程進行。僅僅在財務憑證的部分，就幫助財務人員減少了77%的工作量，財務人員可以將更大的精力放在財務分析等更具價值的工作上。更重要的是，在統一的資金平臺上，無論企業如何高速發展，按照收支兩條線，公司的財務都不會出現混亂。“真正要做到卓越經營，就是要細化管理、精益化管理，離開信息化的支撐是寸步難行的。”寇光武說。

在煙臺萬華，五大高管每人都承擔著許多部門的管理工作，如寇光武一人就兼任著董事、常務副總裁、財務負責人、董事會秘書、首席信息官等多個職務，所有的審批工作都借助煙臺萬華的統一IT系統平臺來進行。“高管大部分時間都在外出差，每天的業務量又這樣大，如果沒有IT，所有的工作就是一鍋粥。”王宗凱說。

在IT建設過程中，煙臺萬華將知識傳遞作為信息化建設首要問題來考慮。IBM幫助煙臺萬華完成一個項目后，并不只是一個“交鑰匙工程”，而是將項目中關鍵知識沉淀、傳遞給煙臺萬華的IT人員，經過吸收、優化，最終真正將這部分知識體現在企業未來的生產運營當中。

而在整個企業的業務運作過程中，借助信息化工具固化業務流程和企業管理思想，把數據和知識都固化在系統中，降低企業對人才的依賴程度，也提高了企業的風險控制能力。

“很多企業把信息化作為一種工具，借助IT支撐業務目標的實現。但是煙臺萬華在將管理思想固化到企業日常業務的過程中，IT人員要逐步從工具變為企業先進管理理念和操作經歷的導入者、推廣者。”寇光武說，煙臺萬華的信息中心不單單是一個IT技術的支持部門，而是要成為企業資源的管理規劃者和技術的咨詢服務者。在這樣的角色轉變中，煙臺萬華培養出了一批優秀的IT人員和一支高執行力、快速響應的學習型IT團隊。每一個IT人員不僅專業技能精通，而且比業務人員更熟悉業務。

在不到3年的時間里，煙臺萬華完成了ERP、CRM、OA、BI等一系列信息化建設，效率之高令人驚嘆，除了幫助企業提升了運營效率、構筑了透明的內控管理體系、整合流程、促進了各部門的交流和對團隊文化塑造，在項目過程中還培養了一大批優秀人才。“沒有信息化建設，就沒有煙臺萬華今天這么大的進步。”廖增太欣喜地說。