在剛主持完一場有全體管理層參加的信息化會議后，一位CIO在ITValue論壇中向大家吐苦水，2個小時的會議讓他覺得精疲力盡且感觸良多。

每次討論需求的時候，大家都會提出很多想法，遠超過CIO草擬的功能和技術標書草案，幾乎每個人都希望把所有的工作都通過軟件和技術解決或實現，尤其是繁重的“體力技術活”。而到了談預算的時候又是另一番景象，幾乎所有的人都覺得這個價格太高，那個成本太高，總期待花幾十萬就可以解決所有的問題，并且要求IT部門提供非常良好的質量和服務。而這些需求，在IT部門看來卻不是用幾十萬的軟件或是做小的開發可以實現的。他不得不在會上跟大家談到需求、預算、時間之間的約束關系。

對于這種狀況，ITValue社區的CIO也進行了激烈討論。很多人認為，有限的IT預算和無限的業務需要之間的矛盾每個企業都有，屬正常現象，如何去處理這種狀況，CIO們各有妙招。
有CIO認為，費用、招標計劃之類的，沒有必要大范圍討論。有些人只是出于想要在老板面前表現自己的目的，提一些不著邊際的問題。系統需求最好在開會前就和業務部門做溝通，建議業務部門控制一下對于系統的欲望，對系統上線后對管理產生的效果抱有實際的期待，而不是期待IT可以解決所有的問題。

具體的解決途徑包括：

一、要透過現象看本質，對業務需求深入分析，有些需求是可以簡化或優化的；

二、對需求進行總體規劃和分步實施方案，可以答應業務部門的要求，但羅馬不是一天建成的；

三、如果不給錢，但要給人，如果有自己的團隊，很多事情也是可以解決的；如果不給錢也不給人，那就請大家一起解決，看看他們會有什么高招。

四、給的期望越大，系統實施的成功越小。

在需求管理方面，CIO不能被各部門提出的這樣那樣的具體需求套住了，自己必須有方向感，企業需要什么，各部門需要什么，方向怎樣，要多做溝通，做到心中有數，才能判斷哪些應該做、哪些不應該做。有大局觀也是很重要的，很多流程變革都涉及到好幾個部門，做好協調功夫最重要。
在IT預算方面，至今還沒聽哪個CIO說錢多得花不完的，預算永遠是不夠的，因為需求是無限的。但在不同的階段做什么樣的投資，需要CIO有判斷力，而且錢多有錢多的做法，錢少有錢少的做法。

另外，需要在項目立項（而不是項目實施啟動）的時候，就通過老板把項目關系人同信息部門綁在一條船上面，項目成功是大家的功勞，項目失控也是大家的責任。

從需求整理到系統選型，從項目實施到項目驗收，在所有的過程中不斷的給他們灌輸項目失控的風險問題（越早越好），讓他們認識到其中的風險會損害自己的利益，從而主動收手控制需求。否則，若不是綁在一條繩上的螞蚱，思想很難統一，說再多都用處不大。

另外，也有CIO提出，要做個既有才能又很強勢的CIO，強勢的CIO首先要強在對業務的理解和洞察上，要有能力建立在懂事會的發言權，不能總是讓業務牽著鼻子走。而成為這樣CIO的基礎是既要有能力根據業務的特點制定IT的長期戰略目標，又要有能力去執行這個目標。