在每一個年末，總是一個喧囂而熱烈的季節，因為又有一批優秀CIO名單產生了！這個名單的長度通常是20名或是50名，如果篇幅容許，也可以是100名或 是200名。在炫目的燈光下，CIO們終于找到了自己的大本營，找到了自己夢想中的舞臺：今夜的CIO無法入眠，今夜的CIO就是明星！

在這張密密麻麻的名單中，你總能找到不少熟悉的名字，優秀的CIO總是那么優秀，他們掌握了什么訣竅，還是成功純屬偶然？ 你也發現了不少陌生的名字，從好消息的角度看：又有不少新秀誕生了，或是以前一直藏在幕后，現在終于站在了臺前。而從另一個角度看：不少熟悉的CIO出局了，或是轉換了新的職業跑道。

曲終人散后，CIO們又要面對平凡無奇或是重擔在肩的每一天，聽聽他們的抱怨和疑惑有助于全面地補充你在雞尾酒會上收集到的豪邁自信： CIO到底是不是一個好職位？ 它到底需要哪些能力？ 怎么又要管業務又要懂技術，又要搞人事又要抓學習；到底有沒有三頭六臂？

CIO到底需要哪些能力？

建立“T”型的知識能力結構
建立”T”型知識能力結構,成為一名復合型人才,這種表述大家并不陌生,而這一點的要求在CIO這個職位上表現地尤其明顯 。 對于CIO來說要建立什么樣的T型知識能力結構呢？

首先是T型中的“I”，這一維度需要CIO從技術領域有深入透徹的能力，那些本身從技術起家的CIO在這方面就具有天然的優勢。在技術領域又會涉及到技術 知識的廣度和深度，而個人的力量顯然是無法達到的，這就需要CIO建立技術領域的團隊力量，從IT技術設施，IT應用系統，到企業架構、IT治理能力，以 及到各種前沿的技術與趨勢把握等等。對于不是從技術起家的CIO絕不能忽視自身這一知識短板，從建立團隊的技術力量來彌補自身的不足。

建立了T型中的I是很好的基礎，但是還不夠，CIO和IT經理的重要區分在于T中“—”。這一維度從業務的角度，要求CIO從公司業務的角度，洞悉業務價 值鏈整個鏈路的過程，也就是說不僅僅是公司的銷售與營銷，目標客戶，還包括公司的整個產品供應鏈，公司的上下游伙伴，總之就是“像CEO一樣的思考”，在 這個基礎上，以IT作為商業科技的利器，發揮出直接的IT價值。

從系統的建設轉向人的建設
CIO首先要致力于系統的建設，那就是，從IT戰略的勾畫，到IT項目的實施建設，以及IT運營的有序進行。這需要CIO對業務需求的理解、把握以及前瞻性地展望； 持續地進行IT項目管理方法論、項目管理整體能力的建設；IT運營的優化提升以前整個IT產品在整個生命周期的管理能力等等。IT系統的建設能力無疑是重 要的，但是這也是不夠得。

在IT管理的三要素：人、技術、流程，人的因素始終是最重要也最難以把握的部分。把工作重點從IT系統的建設轉向人的建設，是為了IT系統能有可持續的支 持和建設能力，也是IT系統建設的有力保障。一方面，需要CIO對IT團隊的人員需求有清楚的認識，建立IT員工的個人職業發展方向和可操作的一步步發展 步驟，建立團隊的激勵機制和激發團隊學習向上的文化；另一方，需要CIO在與業務方、IT廠商等合作伙伴、內外部的相關方，建立更為有利的聯盟關系， CIO的領導力很大程度上源于CIO對人的需求認識能力以及移情能力。

CIO需要有這么多能力，是不是要求太高？ 不是！這是基本要求，也只有具備這些要求，才真正地與你的名片稱呼相對應。 對于每一個站在舞臺上的CIO，讓我們致以最熱烈的掌聲：因為站在上面的不僅僅是一個人，而是一個精英的團隊，并且經歷過無數艱難痛苦的歷程！

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