短短幾年，從幾千名員工發展到擁有18000多名員工，從領先PC搜索市場到轉戰移動互聯網，百度面對的挑戰，是如何靈活應對企業規模快速膨脹和互聯網行業的創新轉型。作為狼性文化的主要特征之一，“保持敏銳嗅覺”被百度 CEO李彥宏推崇到首要位置。

李彥宏曾表示，當公司大至幾萬人規模時，決策就慢下來了，企業需要制定一套不束縛員工、提升效率的流程。在百度發展方向和管理模式過渡的關鍵時期，百度首任CIO——顧延，挑起重任，試圖以IT為突破口，助力百度快速轉型。

顧延曾在阿爾卡特-朗訊——這家生產并提供電信軟硬件設備及服務的大型跨國公司歷任部門及全球CIO。2012年1月，帶著20年傳統行業的IT經驗，他毅然回國，轉戰成為百度首任CIO。顧延將自己在香港、歐美等地生產制造、高科技等行業的IT經驗，移植到百度的IT建設中，互聯網企業的“CIO”職責被重新定義。“效率=流程×信息的平方”這是顧延提出的互聯網企業IT建設公式。顧延認為：“從傳統行業的經驗來看，IT的主要功效就是對‘效率’的提升；其次，中國互聯網行業缺少流程，而流程恰恰是IT建設的第一步；第三，在新的時代，信息的獲取和分析會對業務產生重要的價值。”

2011年百度全年營業收入為145.01億元，增速為83%，營業利潤增長91％。顧延上任后的首要任務就是促進IT與互聯網業務更好地結合在一起，以應對企業的爆炸式增長。2012年開始，百度構建起公司統一的整體銷售監管系統，搭建統一的財務中心，將銷售線索統籌分配。集中式管理和輔助系統使員工工作效率快速提升；內部流程固化降低了人員間的溝通成本。HR項目是顧延在2012年最重要的信息化建設項目之一，將員工“入離升降調”過程中的全部信息管控起來，員工工作孤島被打破，降低了因信息斷點耗費的管理成本。百度HR曾打趣說：“明年一季度，我們要給同行的HR‘秀’一下我們的系統，一定是互聯網行業中的NO.1!”

互聯網產品上線速度快，員工工作效率高，這就要求其內部IT建設也保持快速迭代的狀態。顧延帶領團隊，將IT開發模式由瀑布式變成敏捷式，加快產品發布頻率，300余人的IT團隊秩序井然。“在傳統行業，推行一個IT項目需要層層審批；在百度，我們更愿意先做一個應用，試試看再說！”顧延說。與此同時，在百度這一技術、產品和運營高度結合的企業內部，IT系統的用戶操作體驗極大制約了IT項目的成敗。在ERP項目上，顧延并未將原有的系統徹底更換掉，而是在滿足基本功能的需求上，優化用戶操作界面，使之更符合員工使用習慣。

在2012年9月的百度世界大會上，包括個人云存儲、移動云測試中心等在內的7種核心云應用被正式推出。對于顧延而言，百度現有云計算資源也成為其快速搭建IT系統的“跳板”。借助云計算資源，IT項目購買服務器和存儲資源的成本大大節約，百度內部創新平臺也建立起來，在這個平臺上，員工可以將自己的創新觀點以社交的形式分享展示。現在，平臺上的613個創意中，已50個申請了專利， 156個被采納。未來，這個創新平臺還會延伸到移動終端上，員工可以將照片、視頻、音頻等各種創意隨時上傳，一旦有可實施性，工程師可以對其進行聯合開發，并獲得百度資源的協助推廣。

“再造一個百度，很難！因為你無法獲得百度現有的人才和數據。”這是顧延在擔任百度CIO后的真實感受。以往互聯網企業還可以憑借直覺在市場上分得一杯羹，如今，惟有將內外部管理數據打通，使IT與業務緊密結合，才能快速做出決斷，CIO站在了“數字分發”的十字路口上。2012年，百度IT 部門的職能得到拓展，IT部門成為公司的數據聯絡站，與各體系對接，建立統一的數據平臺，以實現百度內部管理數據的跨體系流轉和多維度分析。在一次內部員工的調查中，員工對IT的滿意度從70%上升到80%，對顧延來說，這是對百度IT快速轉型的最高褒獎。